21-SİYASAL İLETİŞİM -- Sinem DOYGUN

ADI:SİNEM

SOYADI:DOYGUN

NOSU:140658035

BÖLÜM:BÜRO YÖNETİMİ VE YÖNETİCİ ASİSTANLIĞI (İÖ)

SİYASAL İLETİŞİM

Tarihsel anlamda ,siyasal iktidarın olşumu ve gelişiminin her aşamasında siyaset ve iletişim birlikteliği Kendini göstermiştir bu ikilinin meşruiyet,zemininde üslendiği bu birlikte, hareket,bağlantıları doğrultusunda  hem bir şeyleri değiştiribilme gücünü göstermekle hemde kapasitesi ortaya koymaktadır.Bu özelliğiyle  iletişim adeta bir gölge gibi tarihse sürecin her anında  iktidarı dolayısıyla siyaseti izlemektedir…(merimer 2001,ss70)

Siyasal iletişim kavramına gerçek anlam ve kimliğini veren,onu propaganda ile sözleştiren xx.yüz yıldan  başlayarak ,özellikle ,komünizm ve naizm önemli bir dönüm noktası olmuştur.siyasal söylem açısındansöz kdnusu bu kuşku  zaten bundan çok daha eskilere dek uzanarak varlığını sürdükmekte(Walton.1989.ss27)

Eylem kendini siyasetin onurlu bir görevlisi olarak kabul etmiş onu izlemiştir.simetrik konumunda olan söylem ,kendini alternatif yada aynı biçimde doğalı olmasa bile ne bu durumdan ne bu meşruiyetten hiçbir zaman yararlanma yoluna gitmemiştir söylemin yakınında bulunan siyasal iletişim de bu özelliği ile sanki siyasetin bozulmuş bir biçimi olmuştur .

Telefon telgraf,televizyon,radyo gibi aygıtlarla yürütülen bilgi alışverişidir .siyasal iletişimde sözlü ve hareketli  jest ve mimik çeşitli yapılmakta siyasal iletişim propaganda eskiden algılanarak şimdilerde seçimler , seçim kampanyaları  siyasal tutum ve davranışlar algılanmaktadır.

 Siyasal iletişim  iktidar ekseni doğrultunda  toplumsal yaşamın heeranını   kapsamaktadır  kitle ilitişim ve eğitimgibi devletin ideolojik değişimi ve eğitimi gibi devletin idolojik yapılanması ile ilgili  tümeylemler hep siyasal iletişimin alanını kapsar

Siyasi eylemler siyasi konuyu bazen konu hakkında ikna edici veyayıcıda olabilmektedir .

Siyasal iktidarın oluşumu ve gelişimi her  aşamasında siyasal iletişim  birlikteliği kendinigöstermiştir siyasal yayın çalışmaları seçim zamanı veya seçim sonuçlarında medya yani televizyonlar ağırlıklı olarak  siyasal iletişimdir siyasal iletişim kendini dünyaya ulaştırmasının iletişim araçlarına kullanarak uygular.(mercimer.2001.ss355-365)..

 Siyasal iletişimin uluslararası boyutuna bir göz atarsak, çok değişik konularla karşılaşırız: uluslararası diplomatik ilişkiler ve bu ilişkiler içinde iletişim biçimleri, ülkelerin karşılıklı çıkarları, birbirleri üzerinde egemenlik kurma siyasaları, dünya egemen güçleri, küreselleşme ve bunun kitle iletim araçlarına etkileri, uluslararası kamuoyu yaratma ve lobicilik etkinlikleri(Erdoğan, 1997, s. 190) de siyasal iletişimin içine girmekte, kendine akademik bir alan oluşturmaktadır (Atabek, 1999, ss. 7 -11).

Anlaşılabilir ,akılcı kendini özgü  bir alan oluşturan  siyasal uygulamalarımızın ve starejilerimizin gerçekleşmesinde etkili olan işlevleri  iktidarlar ,kimlikleri oluşturan tanımlar birliğidir .

Yöneten ve yönetilen kesimlerin bulundukları konumları gereği var olan iç ve dış odaklarına değiştirmek amacıyla  siyasal alanda ortaya koydukları sonuçta kimlikleri ve siyasal kültürü  önceleri siyasal söylem olaak bilinen propagandaya indirgeyerek algılanırken daha sonraları çoğunlukla  seçimler  seçim kampanyaları  tutum ve davranışlar  oy vermek olarak algılanmıştır.

Çalışmalar bu yönde ilerlemiştir

Siyasal iletişim seçim süreci olarak  düşünülmüştür .aksine iktidar sistemi  doğrultusunda toplumsal yaşamın  her anını kapsamaktadır .  ekonomik alt yapı  üst yapıda kendini gösteren  iletişim biçimliri  üst yapıyla allt yapının bütünleşmesi  kitle iletişim ve eğitimin  devletin ideolojik yapılanması kitle ilitişim araşlarının gelişmesinde  iletişim ve siyaset birbiri içine girip  kördüğüm olmuştur .

Kendi yapılarına özgü ilişki yumağı inşa etmiştir…(çifci 2014ss16)

 Siyasal iletişimin önem kazanıp öne çıkma sürecinin başlangıç noktası da bu sorunsallık içinde yer almaktadır. Siyasal iletişim bu özelliği ile, toplumun her anında ve alanında kendini hissettirmektedir. Ülke içi siyasal yapı ve bu yapıda beliren güç ve çıkar çatışmaları, bu çatışmaların sonunda ortaya çıkan iletişim biçimi, kitle iletişimi ve eğitim gibi siyasal sistemi ve siyasal katılımı içeren, siyasal toplumsallaşmaya dönük tüm eylemler, siyasal kalkınma, devletleştirme ya da özelleştirme ve ücret siyasaları ile bunları kitlelere sunum biçimleri, kitlelerin bu siyasalar karşındaki tutumu, çıkar ve güç odaklarının kitle iletişim araçları ile olan ilişkileri (Erdoğan, 1997, s. 190)gibi çeşitli konular bunlardan bazılarıdır…

20-KRİZ YÖNETİMİ -- Ahmet ÇÖMEZ

AKSARAY UNİVERSİTESİ

Sosyal Bilimler Meslek Yüksek Okulu

ADI:AHMET

SOYADI:ÇÖMEZ

BÖLÜM: Büro Yönetimi Ve Yönetici Asistanlığı (İÖ)

SINIF:2

NO:140658021

Ders: Araştırma Yöntemleri Ve Teknikleri

KONU: Kriz Yönetimi

Krizler, örgütlerin ve toplumlann yasaminda karsllasilabilecek kaotik durumlard/f ve karmasa yarat/flar. Kriz olasiligini tümüyle engelleyecek bir yöntem de yoktur. Söz konusu olan bir dogal felaket olunca bunu önceden bilmek ve sonuçlannl kestirebilmek en azindan günümüz için olanaksizd/f. Bu çalismada, Türkiye'de 17 Agustos ve 12 Kasim depremleri sonucu olusan kriz durumundan hareketle, kriz yönetimi sürecinin ögeleri, kriz yönetimi ile egitim yönetimi iliskisi ve kriz yönetimi sürecinde yöneticilerin sahip olmalan gereken yeterlikler üzerinde durulmustur. Yönetim, uygun bir ortamda, bir gruba bagli kisilerin davranislarini etkileyerek, onlarin çabalarinin ortak bir amaç dogrultusunda istenen sonuçlari elde edebilecek biçimde yönlendirilmesi sürecidir (Bozkurt vd. i998: 265). Bu süreci yönlendirenler yöneticilerdir. Yönetici bir örgütte hizmetten sorumlu konumda görev yapan kimsedir Yönetim ve yöneticiler en küçügünden en büyügüne kadar uzanan tüm kuruluslarin en büyük gereksinimidir. Bunlar her kurulusun belirgin özelligidir. Söz konusu bu iki unsurla kuruluslar, bir bütünü olusturur ve islevlerini yerine getirirler. Yönetici ya da yöneticiler olmadan hiç bir kurulus çalisamaz (Drucker i974:5). Yönetim örgütün olmazsa olmaz boyutudur. Bir örgüt olarak devlet, toplumlarin hemen hemen bütün etkinliklerini yönlendiren, toplumdaki bütün örgütlerin- üzerinde yer alan ve onlari etkileyen bir üst örgüttür. Bütün örgütler gibi devlet denilen örgütün de isleyisi dogrudan bu örgütte yer alan yöneticilerin, yöneticilik becerilerine sahip olup olmadiklariyla, lider yönetici olup olmadiklariyla iliskilidir. Demokrasilerde, devlet örgütünün yönetimi halkin temsilcileri arasindan seçilen hükümetler ve onlarin yönetip yönlendirdigi kurum ve kuruluslar araciligiyla yürütülür. Seçilen bu yöneticilerin yönetsel becerilerinin düzeyidir.

                                                                   Arş.Grv. Hasan DEMiRTAS

                                                    inönü Üniversitesi, Egitim Fakültesi

krizin tanımı ve özellikleri

İşletme yönetimi açısından krizin genel kabul görecek bir tanımını yapmak oldukça zordur. İşletme yönetimi literatüründe endişe, stres, felaket, panik gibi farklı kavramların kriz yerine kullanılması, kapsamlı bir tanım yapabilmeyi daha da zorlaştırmaktadır. Kısaca tanımlarsak, kriz kişiyi ya da örgütü tehdit eden koşullar karşısında kişi ya da işletmenin yetersiz kalması durumudur. Daha geniş ifadeyle kriz; beklenilmeyen ve önceden sezilmeyen, çabuk ve acele cevap verilmesi gereken, örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirerek, mevcut değerlerini, amaçlarını ve varsayımlarını tehdit eden gerilim durumudur. Çevresel ya da örgütsel etmenlerden kaynaklanan krizin temel özellikleri şöyle sıralanabilir. -Kriz örgütün üst düzey hedeflerini hatta varlığını tehdit eder. -Krizde, örgütün tehlikeleri öngörme ve önleme mekanizmaları yetersiz kalır. -Krizde işletme zamanın baskısı altındadır. -Kriz döneminde beklenmedik ve ani değişikliler söz konusudur. -Yöneticiler ve işletme sahipleri gerilim içindedir. -İşletmede korku ve panik vardır. -Kriz döneminde kontrol güçlüğü yaşanır. -Firmanın imajı, insan kaynakları, finans yapısı ya da doğal kaynakları kriz tarafından tehdit edilir

                ARAŞTIRMA VE MESLEKLERİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ  

                                             Hazırlayan: Hitay BARAN     

KRIZIN ÖZELLİKLERİ

Krizin özellikleri Örgütsel krizin temel özellikleri; kriz durumunun tahmin edilememesi, örgütün tahmin ve önleme mekanizmalarinin yetersiz kalmasi, örgütün amaç ve varligini tehdit etmesi, üstesinden gelmek için atilmasi gereken adimlarin kararlastirilmasi için yeterli bilgi ve zamanin bulunmamasi, ivedi müdahale gerektirmesi ve karar alicilarda gerilim yaratmasidir (Can 1997: 312). Deprem sonrasinda yönetim açisindan gözlenenler krizin temel özelliklerinin bu süreçte agir biçimde yasandigini göstermektedir. Özellikle krize müdahalede ve kriz bölgesiyle iletisim kurmada yasananlar ve bilgi karmasasi yönetim açisindan gerilim yaratmistir. Kriz, her örgütün yasaminda karsilasabilecegi bir durumdur. Yöneticiler bunu bilmeli, buna hazirlanmalidir. Yönetim, risk tasiyan bir çabadir da. Zaten yönetim becerisi de risk, kriz anlarinda özellikle gereklidir. Normal ve her seyin yolunda gittigi durumlarda yönetim çok belirgin degildir. Krizle basetmenin yolu krize hazir olmak ve olustugunda krizi yönetebilmektir. Kriz yönetimi, yönetimin önemli bir boyutunu olusturmaktadir. Kriz yönetimi becerisine sahip olmayan örgütlerin ayakta kalmalarini beklemek pek olasi degildir. Devlet denilen örgütlerin yasaminda krizler sikça karsilasilan durumlardir. Bu açidan ülkemiz neredeyse bir krizler cennetidir. Ama görünen devlet yöneticilerinin kriz yönetimi açisindan gerekli davranislari sergilemekten uzak olduklaridir. Bu durum, büyük ölçüde yönetiCilerin ukriz yönetimi" açisindan eksikliklerine baglidir.

                                                     Arş.Grv. Hasan DEMiRTAS

KRIZ YONETİMİ VE GÜÇ KULLANIMI

Devletin güç ve kaynakları ulusal çıkarlar doğrultusunda kullanılırken iyi düşünülmüş, hazırlıklı, tüm aktör, süreç ve vasıtaları entegre eden bir kriz yönetim sistemine ihtiyaç bulunmaktadır. Kriz yönetiminden amaç öncelikle savaşa varmadan ama gerekirse güç kullanarak sonuç almaktır. Bunun için kriz yönetimi savaşa varmayan yöntemleri ve güç kullanım vasıtalarını kademeli olarak uygulamaya hazır olmalıdır. Bütün bunlar yapılırken uluslararası ortamın kuralları ve düzenlemeleri içinde meşruiyet sağlamak ve diğer devletlerin desteğini almak önemlidir. Bu makalenin amacı kriz yönetim sisteminden başlayarak uluslararası ilişkilerde güç kullanımı ve müdahalelerin kavramsal çerçevesi ile ilgili akademik literatürümüze katkı sağlamaktır. Bu kapsamda, öncelikle kriz, kriz yönetimi, istihbarat fonksiyonları ile politika, strateji ve güç ilişkileri ile ilgili kavramsal çatı açıklanmıştır. Müteakiben ulusal güvenlik politikasının yürütülmesi sürecinde kriz yönetimi ile ulusal çıkarların sağlanması arasındaki bağlantı ortaya konmuştur. Uluslararası ilişkilerde güç kullanımı, uluslararası hukuk ve rejimler dahilinde uygulandığı zaman meşruiyet kazanır ve başarı vadeder. Bu yüzden uluslararası sorun çözme teknikleri, kriz yönetim tedbirleri ve müdahalelerin kapsamına özel önem verilmiştir. Kriz yönetiminde yeterli güce sahip olmak kadar, uygun bir güç projeksiyonuna ve gücü kullanma iradesine de sahip olmak gereklidir.

                                                                  

                                                                 Yrd.Doç.Dr:Sait YILMAZ

Beykent Üniversitesi Stratejik Araştırmalar Merkezi Güvenlik Savunma ve İstihbarat  Masası

KRIZ YÖNETİMİ SÜRECİ

Kriz yönetimi süreci; çalisilan alana ve gelecege yönelik olasi sorun ve tehlike etmenlerinin belirlenmesi, uygun tepki ve savasim türlerinin saptanmasini, örgütün krizle basa çikabilecek önlemleri uygulamasini ve tepkileri degerlendirmesini kapsayan süreç (Bozkurt vd., 1998: 154) olarak tanimlanabilir. Kriz yönetimi, olasi kriz durumuna karsilik, kriz sinyallerinin alinarak, degerlendirilmesi ve örgütün kriz durumunu en az kayipla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alinmasi ve uygulanmasi sürecidir. Kriz yönetiminin temel amacinin örgütü kriz durumuna hazirlamak oldugunu ifade eden Can (1997: 315), kriz yönetim sürecini bes asamada ele almaktadir

1. Kriz sinyallerinin alinmasi

2. Krize hazirlik ve korunma

3. Krizin denetim altina alinmasi

4. Normal duruma geçis

5. Ögrenme ve Degerlendirme

ÖZET

Ekonomik ve sektörel krizlerin küçük işletmeler üzerinde birçok olumsuz etkileri olmaktadır. Küçük işletmeler açısından krizle mücadele edebilmenin en geçerli yöntemlerinden birisi stratejik düşünebilme ve olayların stratejik analizini yapabilme yeteneğidir. Yapıları gereği küçük işletmelerin özellikle kriz dönemlerinde karar sorumluluğunu üstüne almak durumunda olan küçük işletme sahipler ve/veya yöneticileri stratejik düşünce perspektifine sahip olmalı ve krizden en az zararla çıkabilmek için iç ve dış çevresinin analizini doğru biçimde yapabilmelidirler. Krizler tehlike zamanıdır, fakat aynı zamanda fırsata dönüştürülebilen anlardır. Örgütler krize hazır olduklarında ve geliştirdikleri stratejik hedefleri hızla uygulamaya aldıklarında krizden fayda sağlayabilmektedirler. Sonuç olarak kriz örgütlerin ve yönetimlerin iyi bir imtihandan geçtiği süreç olarak tanımlanabilmektedir. Değişimlere tepki göstermeyen ve katılmayan örgütler için krize yakınlık daha fazladır. Bu çalışmada işletmelerin krize hazırlıklı olmaları, olası krizden yara almadan çıkmaları yönünde bilgileri içeren bir çalışmadır.

1.    Bölümde Kriz Yönetimini ele aldım

2.    Bölümde Krizın Tanımı Ve Özellikleri

3.    Bölümde Krizin Özellikleri

4.    Kriz Yönetimi Ve Güç Kullanımı

5.    Kriz Yönetimi Süreci

6.    Kriz Yönetimi Özet

               

                                                

19-REKLAM VE TÜRLERİ -- Mehmet Bahadır KAÇAR

AKSARAY ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER MESLEK YÜKSEK OKULU

ADI SOYADI: MEHMET BAHADIR KAÇAR

NUMARASI: 140658037

SINIF: 2.SINIF

BÖLÜM: BÜRO YÖNETİMİ VE YÖNETİCİ ASİSTANLIĞI İ.Ö

ARAŞTIRMA KONUSU: REKLAM VE TÜRLERİ

2000-2011 YİLLARİ TÜKETİCİLERİN MOBİL REKLAMLARA OLAN TUTUMLARİNİ İNCELEMEYE YÖNELİK YAPİLAN ARAŞTİRMALAR ARASİNDA

·         Kaynak: Dokuz Eylül Üniversitesi Dergisi Sosyal Bilimler Enstitüsü . Jan-Mar2013, Vol. 15 Sayı 1, p11-28. 18p.

·         Yazar(lar): ALTUĞ, Nevin; YÜRÜK, Pınar

Mobil telefon teknolojisindeki değişim ve mobil telefonların kullanımındaki hızlı artış tüketicilere ulaşmak için araştırmacılar, pazarlamacılar ve reklamcılar için de yeni bir alan yarattı. Bu nedenle, pazarlama uygulamalar, cep telefonları üzerinden yapılan çeşitli araştırmalar için bir konu haline gelmiştir. Bu çalışmada, Mobil Pazarlama ve reklam tartışıldı. Bu kağıt araştıran teorik Bankası edebiyat hakkında ilişkileri olan ekran "olsun tüketiciler onaylaması izin verilen reklam ya da değil, hangi tür mobil reklam kabul, içerik Özellikleri Mobil reklamlara etkileyen, onları en çok ne tür bir tutum geliştirirler karşı mobil reklamlara, ayrıca bu hediyeler bir özetini 44 ampirik çalışmalar da uygulanıyor yaş arası, 2000-2011.

(Türkçe). (İngilizce) Telif hakları Dokuz Eylül Üniversitesi Dergisi Sosyal Bilimler Enstitüsü. özelliği Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ve içeriği olmayabilir kopyalanan veya e-posta için birden çok site ya da yayınlanan bir listemiz olmadan telif hakkı sahibinin açık yazılı izni. Ancak, kullanıcıların yazdırma, indirme, ya da bireysel kullanım için makaleler e-posta olabilir. Bu soyut kısaltılmış olabilir. Garanti kopyanın doğruluğu hakkında verilir.

REKLAM VE ALGI İLİŞKİSİ: REKLAM METİNLERİNİN ALIMLANMASINDA DUYU ORGANLARININ İŞLEVLERİ HAKKINDA BİR İNCELEME

Nurdan Öncel Taşkıran, Nursel Bolat

Öz

İnsanların çevreleri ile bağlantı kurmaları, ihtiyaçlarını karşılamaları, yaşamlarını sürdürebilmeleri için duyu organlarına ve duyu organları aracılığı ile edindikleri algılara ihtiyaçları vardır. İnsanın dış dünya ile etkileşimine açılan yegâne pencere insanlarda bulunan algı kapıları konumundaki duyu organlarıdır. 'Beş duyu organı' olarak bilinen algı kapıları insanın hem etkileme hem etkilenme aracı olarak işlev görmektedir. Tatma, dokunma, işitme, koklama ve görme hassasiyetine dayalı söz konusu aracılar insan psikolojisinin zaafları ve estetik kaygıları üzerine kurulu bir yanılsama oluşturur ve bu sanrı tecimsel alanda profesyonelce kullanılmaktadır. Bu aktörlerin başında reklam verenler ve dolayısıyla reklam ajansları gelmektedir. Bu çalışma reklam ve algı ilişkisine belirim kazandırmayı amaçlamaktadır. Bu belirleme reklamın tanımlanmasından algı kavramına, duyu organlarının yapısından bunların dış dünyanın algılanmasındaki işlevlerine, reklam türleri ve duyu organı etkileşiminden tüketici ilişkilerine doğruuzanan çok boyutlu bir alan üzerinde gerçekleştirilmeye çalışılmıştır.

Sosyal Ağlar ve E-Paylaşım: Kalitatif Bir Analiz

Eda ÖZTÜRK

 

Öz

Ağızdan ağıza reklam en eski reklam türlerinden biridir. Son yıllardaki hızlı gelişiminin altında yatan güç ise internetin yükselişi olmuştur. İnternet ağızdan ağıza reklam için yeni kanallar yaratmıştır. Sosyal Paylaşım siteleri bu yeni kanallar içerisinde en önde gelenlerden birini oluşturmaktadır. Tüm bu gelişmelere rağmen internette ağızdan ağıza reklam halen yeni bir olgudur ve alanda konuya dair sınırlı sayıda çalışma bulunmaktadır. Bu nedenle bu çalışmada önce uygulamanın gelişimine yer verilmiş ardından ise özellikleri, bileşenleri ve türleri üzerinde durulmuştur. Çalışmada internet kullanıcılarının sosyal paylaşım sitelerine ve söz konusu kanallarda yer alan reklamlara yönelik tutumu kalitatif yöntemler kullanılarak incelenmiştir. Sosyal paylaşım siteleri Facebook ve Twitter ile sınırlandırılmıştır. Araştırmada fokus grup sonrasında kullanıcıların sosyal paylaşım sitelerinde yer alan reklamlara yöneliktutumunu belirleyen faktörler; bilgi, eğlence, gündem belirleme ve rahatsızlık olarak belirlenmiştir

Reklam iletilerinde mizah kullanımı: Öğeler, teknikler ve uygulama örnekleri

Rengin Küçükerdoğan,Kırtay Ozan

Yayın tarihi: temmuz 2012

Yayıncı: İstanbul Kültür Üniversitesi / Sosyal Bilimler Enstitüsü / İletişim Sanatları Anabilim Dalı

Araştırmada reklamın öneminden, tanımından ve reklamın nerelerde kullanıldığından bahsedilip; mizahın önemi, tanımı, mizah kuramları, mizahın kullanım alanları ve mizah türleri gibi çeşitli konulara değinilmiştir. Araştırma 27 Eylül 2011 Salı, 28 Eylül 2011 Çarşamba, 30 Eylül 2011 Cuma ve 1 Ekim 2011 Cumartesi günleri televizyonların prime time dönemlerindeki reklamların izlenilerek mizahi reklamların saptanmasıyla oluşturulmuştur. Çıkan sonuçlarla birlikte mizahi reklamların hangi sektörlerde kullanıldığı saptanmıştır. Mizahi reklamların hangi işlevlerle, anlatım biçimleriyle ve retorik biçimleriyle kullanıldığı; ayrıca izlenilen reklamlardan birinin edimsel, anlamsal ve retorik çözümlemesinin yapılması araştırmanın yöntemini oluşturmuştur.Araştırmada televizyonun önemi ve işlevlerinden de söz edip mizah içerikli reklamların televizyonda nasıl kullanıldığı ve hangi dilsel, görsel göstergeler kullanılarak mizahi aktarımın gerçekleştiği anlatılmıştır.

18-SÖZSÜZ İLETİŞİM - Ömer İN

AKSARAY ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER MESLEK YÜKSEKOKULU

ADI SOYADI: Ömer İN

NUMARASI: 140608061

SINIFI: 2.SINIF

BÖLÜMÜ: BÜRO YÖNETİMİ VE YÖNETİCİ ASİSTANLIĞI N.Ö.

ARAŞTIRMA KONUSU: SÖZSÜZ İLETİŞİM

Sözsüz iletişim, iletişimin en temel türlerinden birisidir. İnsanlar, birbirlerinin gözlerine bakmaları ya da kaçırmalarıyla, giyimleri, duruşları, oturuş biçimleri, aralarına koydukları fiziksek uzaklık gibi görsel simgelerle, birbirleri hakkında sezgisel bilgi edinerek, sözcüklere başvurmadan iletişim kurabilirler. İletişimin, etkili ve özellikle inandırıcı olmasında, duyguların payı çok büyüktür. İnsanın düşüncelerini, bilgilerini iletmede en temel araç olan konuşma dili yani sözlü iletişim, duyguların, heyecanların, coşkuların iletilmesinde çoğu kez yetersiz kalır. Bu nedenle, konuşurken duygularımızı, heyecanlarımızı ifade edecek mimiklere, el kol hare ketlerine farkında olmadan başvururuz.
Kişiler arası iletişimde ses tonu, araya konan fiziksel uzaklık, giyim kuşam özellikleri, takılar, rozetler, aksesuarlar, bedenin duruşu, bulunulan yer gibi sözsüz iletişim değeri taşıyan her simge, kişilerin kendilerine ve ilişkilerine ilişkin bir fikir verir. Kişiler arası ilişkilerde ilk izlenim, kişilerin ilk bakışta, daha birbirlerine hiç bir şey söylemeden birbirleri hakkında yargıya varmaları, sözsüz iletişim ile ger çekleşir. Sözsüz iletişim, daha önce birbirini tanımayan kişilerin birbirleri hakkın da karar vermelerine neden olabileceği gibi, birbirini tanıyan kişilere de karşılıklı olarak ilişkilerinin yönü ve niteliği hakkında bilgi verir ve iletişimlerini, davranışlarını etkiler. Örneğin, bizimle iş ortamında son derece samimi dostça ilişkiler kuran amirimizin, iş ortamı dışında, soğuk davranması, gözlerini kaçırması, sırtını dönmesi, bizim amirimizle ilişkili düşüncelerimizi derinden etkiler. Diğer yandan amirin, iletişim ortamlarının özelliklerine göre bizlerle ilişkilerini nasıl belirlediğine ilişkin de bir fikir verir.
Sözsüz iletişim, bizlere sözlü iletişim mesajlarının yorumlanmasında da ipuçları sağlayarak, yardımcı olur. Bilindiği gibi aynı sözlerin, değişik ses tonlarıyla söylenmesi ya da kişinin gözüne bakarak, gülümseyerek söylenmesi arasında anlam farklılığı vardır. Diğer yandan, sözlü iletişim mesajlarıyla, sözsüz iletişim mesajları arasında genellikle bir tutarlılıktan da söz edilmesi gerekir. Tek bir sözsüz iletişim işaretini, iletişimin gerçekleştiği ortamın koşullarından soyutlayarak değerlendirmek son derece yanlış sonuçlara yol açabilir. Bu nedenle, bir sözsüz iletişim mesajını anlamlandırmada, iletişimin gerçekleştiği ortam koşullarını ve diğer sözlü ve sözsüz mesajları birlikte, dikkatlice değerlendirmek gerekir.
Genellikle sözsüz iletişim, sözlü iletişim mesajlarından daha güvenilir bulunur. Bazı durumlarda insanlar, gerçek duygu ve düşüncelerini dile getirmezler ya da getiremezler. Söyledikleri, söylemek istediklerinden farklı olabilir. İşte bu durum da, sözsüz iletişim, kişinin gerçekte ne söylediğini ya da söylemek istediğini anlamada güvenilir bir kaynak olarak devreye girer. Sözsüz iletişim, hem kişiler arası hem de kişinin kendisiyle olan iletişiminde önemli rol oynamaktadır. Kişiler arası iletişimde, kişilerin birbirini gördüğü veya en azından birinin diğerini gördüğü iletişimde sözsüz mesajların varlığından söz edebiliriz. Fakat mesajın olması mutlaka, söz konusu mesajların karşılıklı olarak alınıp anlamlandırıldığı sonucunu doğurmaz. Sözsüz iletişim simgeleri, genel olarak aynı kültürel ve toplumsal ortamı paylaşan kişiler tarafından ortak ya da ortak olmayabilir. Ortak kodları olan örneğin evet ve hayır, onaylama veya onaylamama anlamlarına gelen baş sallama gibi söz süz iletişim simgeleri, herkes tarafından aynı anlama geldiği için ortak bir dile sahiptir. Ortak simgeleri olmayan örneğin bacak bacak üstüne atma, kolları kavuşturma, başını öne eğme, göz kırpma, göz göze gelmekten kaçınma gibi sözsüz iletişim simgeleri ise ortak bir dil oluşturmadıkları için sözsüz iletişim anlam paylaşımına yol açamayacağı için iletişim gerçekleşmeyebilir. Bu nedenle sözsüz iletişim sembolleri, kültürden kültüre olduğu kadar, aynı kültür içinde yaşayan kişilere göre de değişiklik gösterebildiği için bilinen anlamda güçlü bir dil karakteri özelliği taşımaz.
Sözsüz iletişimin toplumsal ilişkilerdeki işlevlerini şu şekilde sıralayarak açıklayabiliriz:
- Kimlik tanımlama: Kişinin giydiği, yediği, içtiği gibi şeylerden yola çıkarak kişilere ilişkin kimlik belirleme olanağı sağlar.
- Duygusal işlev: Ses tonu, yüz ifadesi, el hareketleri gibi neyin nasıl iletildiğiyle ilgili olarak, duyguların iletişiminin gerçekleşmesine yardımcı olur.
- Güç ve statü işlevi: Kişilerin, toplumsal ve kurumsal olarak sahip oldukları güç ve statü hakkında başkalarına bilgi verir.
- Düzenleme işlevi: Sözsüz iletişim karşılıklı olarak paylaşılan sözsüz semboller yoluyla iletişimin akışında düzenleyici etkiye sahiptir. Örneğin yanıtlama, onaylama gibi mesajlar, baş sallama, bakış, el hareketleri ile karşılıklı konuşmanın düzenlenmesine yardımcı olurlar.
- Tamamlama işlevi: Sözsüz iletişim, sözel mesajları tamamlamak için de kullanılabilir. Örneğin, sözel olarak “hayır” derken yapılan yanlara doğru sallanan baş hareketi, üzerinde durulan konu ya da olay hakkındaki düşünüşü vurgular. Benzer bir örnek olarak, “avladığım balık tam bir metreydi” şeklin de sözel olarak ifade edilen bir olayın, balığın büyüklüğünü vurgulamak üzere kolları açarak gösterilmesidir. Bu ve benzeri sözsüz desteklemeler, sözsüz iletişimin sözel iletişimi zenginleştirdiği, iletişime daha derin bir boyut kazandırdığı iki iletişim türü arasındaki tamamlama ilişkisini oluşturur.
- Vurgulama işlevi: Yazılı olarak ifade edilen düşünceler arasında en önemli olanın altı nasıl çiziliyorsa, sözsüz davranışlar da sözel mesajların vurgulanmasında kullanılır. Vurgulama ilişkisinde, sözsüz olan mesaj sözel olanın üzerinde durulmasını istediği noktaları destekleyici bir görev üstlenir. İletişim kurulmak istenen kişinin kolunun sert bir şekilde kavranarak, “seninle konuşurken yüzüme bak” denilmesi, sözel olarak ifade edilen mesajların, sözsüz işaretlerle desteklenmesine bir örnek oluşturmaktadır.
- Çatışma işlevi: Kişilerin beden dili bazen sözel mesajlarıyla çelişki yaratabilir. Örneğin, yoğun bir iş ortamında kendisiyle görüşmek isteyen çalışanına, onunla görüşebileceğini söylerken aynı zamanda saatine baktığında ve önünde yığılmış işleriyle ilgilendiğinde, sözlü ve sözsüz mesajlar arasında bir çatışma yaşanmaktadır. Mesajın alıcısı olarak, böyle bir durumda atılma sı gereken en uygun adım, mesajların sözsüz iletişim bakışı açısı tarafından değerlendirilmesidir. Sözsüz iletişim ipuçları çoğunlukla sözlü iletişim ipuçlarından daha az yanıltıcıdır.
- Dikkat çekmek için vurgulamayı sağlama. Örneğin masaya vurma, sesini birden yükseltme gibi.
- Sözün yerini alma: Sözlü bir anlatımın sözsüz olarak gerçekleşmesi. Örneğin evet anlamında baş sallama gibi.

Beden Dili

Beden dili, insanların ilk anlaşma aracı ve ilk dili olmuştur. Beden varlığımızın dünyaya açılışıdır. Biz kendimizi ve başkalarını ancak kendi bedenimizle algılaya biliriz
 Gövde: Göğüs merkezi, kendimiz ve çevremizdekiler hakkında ne düşündüğümüzü açıkça ortaya koyan en önemli ve güvenilir beden göstergesidir. Göğüs merkezi açık, kapalı veya uysal olabilir. Ayakta durarak ve yüzümüzü dönerek iletişimde bulunduğumuz kişiye karşı açık bir merkez oluştururuz


Baş: Bir çubuğun kulaklarınızdan geçtiğini, diğerinin de tepenizden girip çenenizin altından çıktığını varsayın. Bu durumda başınız, ilk çubuk etrafında öne ar kaya, ikinci çubuk etrafında ise sağa sola döner. Kulaklardan geçen çubuk sizin benlik çizginiz, tepeden giren çubuk da ‘başkaları ‘çizginizdir. Bu eksenler üzerin de baş, dört temel durum alabilir. Eğer baş benlik çizgisi üzerinde yukarı doğru döndürülmüşse, üstünlük gösterir. Eğer başınız aynı eksen üzerinde öne eğiliyorsa, tavrınız uysallık ya da boyun eğmedir. Başınız “başkaları” çizgisi ekseninde birine dönükse, anlaşma duygusunu yansıtırsınız. Başınız iletişim kurma durumunda olduğunuz kişiden başka yana döndüğünde ise bu bir anlaşmazlık işaretidir.


Yüz İfadeleri: Yüzümüz, bedenimizin en anlamlı yeridir. Yüz kaslarının anlatım amaçlı kullanımı mimikleri oluşturur. Alın, fiziksel ve duygusal ifadelerin en iyi göstergelerindendir. Alnın kırıştırılması, diğer yüz özellikleriyle birlikte okunduğunda şaşkınlık, derin düşünce, gerilim, endişe, korku veya ilgi belirtir. Geniş bir alın, ciddiyet ve olgunluk işaretidir. Küçük bir alın veya saçla gizlenmiş bir alın da ha genç ve teklifsiz bir görünüm verir.

Eller ve Kollar: Eller, insanın kendisini ifadesinde en duyarlı ve etkili organdır. Kolların hareketi özel bir önem taşır. Bu hareket göğsü öne çıkartan, insanı hare kete geçiren aktif bir duygusal enerjiyi yansıtır. Duygusal açıdan açık insanlar karşılarındaki kişilerden kendilerine yansıyan duygu ve düşünceleri kabul etmeye hazır olarak doğal ve kendilerine güven içinde kollarını bedenlerinden hareket ettirirler. Topluluk önüne çıkan bir politikacı, kollarını açar ve bu yolla topluluğu etkilemeye çalışır. Böyle bir konuşma sırasında ellerin havaya kaldırılması, yumruk yapılması başarıyı, gücü ve mücadeleyi hissettirdiği için, topluluğu heyecanlandırır ve olumlu etki yapar.

Bacaklar: Bacakları açarak durmak erkeksi bir mesajdır. Bacakların otururken diz kapaklarından kırılarak geri çekilmesi, ayakların oturduğumuz sandalye ya da koltuğun altında tutulması, kişinin bulunduğu ortamdan çok hoşnut olmadığını gösterir. Diğer yandan ayağın sandalyenin kenarına takılarak oturma da, o kişinin bulunduğu ortam ve kişiler nedeniyle gergin olduğunu anlatır. Ayakların sandalyeden ileri uzatılması ise memnuniyet ifadesidir.
Temas: Yapılan araştırmalar dokunmanın, sıcakkanlı ve memeli bütün canlıları rahatlattığını saptamıştır. İnsanların birbirine temas etmesi, güven verir. Üst düzey yöneticilerin, astlarının ellerini sıkmaları, kollarını tutmaları, astların kendilerini önemli görmelerine neden olur.

Ses Tonu

Sözlü iletişim “dil ve dil ötesi” olmak üzere iki alt sınıfa ayrılmaktadır. Dil-ötesi iletişim, sesin niteliği ile ilgilidir; ses tonu, sesin hızı, şiddeti, hangi sözcüklerin vurgulandığı, duraklamalar ve benzeri özellikler, dil-ötesi iletişim sayılır. Karşımızdaki kişinin sözlerini seslendirme tarzı, söylenen sözün anlamını büyük ölçü de etkilemektedir.
Çoğu zaman, nasıl söylediğimiz, ne söylediğimizden çok daha önemli olabilmektedir. Araştırmalar, insanların günlük yaşamlarında birbirlerinin ne söylediklerinden çok, nasıl söylediklerine dikkat ettiklerini göstermektedir. Nasıl söylendiği, sesin niteliği ile ilgilidir; ses tonu, sesin hızı, şiddeti, hangi sözcüklerin vurgulandığı, duraklamalar ve benzeri özelliklerle gerçekleşir. Örneğin ses tonları kendi için de yumuşak-inandırıcı, kızgın-sert, sıcak-sempatik, soğuk-kayıtsız sesler olarak gruplanır. Konuşurken sesimize bu dört tondan birisini verebiliriz. Bu ses tonlarının her birinin etkisi farklıdır. Örneğin; yumuşak-inandırıcı ses, insanları yatıştırır, sahibine saygınlık kazandırır. Kızgın-sert ses, insanları daha da kızdırır. Sorunları içinden çıkılmaz hale getirir, bir anlaşmaya varma olanağını azaltır. Sıcak-sempatik ses ise yardım arzusunu gösterir, güven verir, işbirliğini özendirir. Soğuk-kayıtsız ses, lütfediyormuş gibi bir duygu uyandırır, çok meşgulmüş izlenimi verir, ilgisizlik gösterir, düşmanlık uyandırır.

Susma

Sessizlik ya da susma, insanları sıkıntıya sokan bir olgudur. Örneğin, karı koca arasında yaşanan tartışmadan sonra yaşanan sessizlik, gerginliği daha da artırır. Ya da haklı olduğunu düşündüğü konuda karşısındakiyle tartışmak istemeyen kişinin susması kişiyi daha da çileden çıkarabilir. “Susma bir şeyler söyle” gibi cümlecikleri zaman zaman hepimiz söylemişizdir.
Susma rastlantısal değildir. Her susmanın iletişimde değişik yorumlara ve sonuçlara yol açabilecek kendine özgü anlamı vardır. Bazen kızgın olduğumuz için dişlerimizi sıkarak, bazen karşımızdakinin sözleri ilgimizi çektiği için dikkatle dinlemek için, bazen sıkıldığımız için susarız. Bazen de anlatılan konuyla ilgili bazı noktaları anlamadığımız için sessiz kalırız. Bazı durumlarda suskunluğumuz, konuşan kişiyi onaylamadığımız, bazı durumlarda da onayladığımız anlamına gelir. Bazen söylenecek söz bulamadığımız için sessiz kalır, sıkılırız, bazen de konuşmaya bile gerek kalmadan karşımızdaki kişiyle sessizce, susarak gözlerimizle anlaşırız.

Fiziksel Görünüş

Fiziksel görünüş, sözsüz iletişimin önemli bir unsurunu oluşturmaktadır. Konuyu, çekicilik, vücut şekli, boy uzunluğu ve kişinin kokusu ile kılık kıyafet şekli, başlıkları altında olarak incelemeye çalışacağız.

Çekicilik

Güzellik kültürden kültüre, kişiden kişiye değişen bir kavramdır. Bu nedenle her kes için geçerli bir güzellik kavramı olamaz. Çekicilik kavramı da kişiden kişiye değişen bir kavram olmasına karşın, güzellik kavramı gibi sadece fiziksel güzelliği değil, ruh ve davranışlarla bütünleşen bir güzelliği anlatması açısından daha zengin bir içeriği sahiptir. Diğer yandan genel olarak güzellik, bayanlara ilişkin tanımlayıcı bir kavram olmasına karşın, çekicilik erkekler için de kullanılan bir kavramdır. Son zamanlarda erkekler için daha çok çekicilik kavramı yerine karizma kav ramının kullanıldığını da belirtelim. Kabul etmeliyiz ki, çekici ya da karizmatik bulduğumuz kişilerin çekimine hepimiz zaman zaman farkında bile olmadan kapıldığımız olmuştur. Çekicilik, insanları gerçekten etkileyen, belirli bir konuda ikna olmalarında çok önemli etkiye sahip sihirli bir özelliğe sahiptir.

Vücut Şekli

A. B. D. ‘inde geçmiş dönemlerde yapılmış bir araştırma uzun boylu, iri yapılı er keklerin hemcinsleri tarafından güçlü, “bir şeyler kanıtlamaya çalışan” kişiler olarak yorumlandığını, kısa boylu, ufak tefek kişilerin ise sözlerini geçiremeyen kişiler olarak görüldüğünü ortaya koymuştur. Bu sonuçları değerlendiren Amerikan Polis Teşkilatı polis memurlarını işe alırken belirli bir ölçünün altında olmamalarını göz önünde bulundurmaya başlamıştır.
Yakın dönemlerde boy uzunluğu ve başarı ilişkisi üzerine yapılan araştırmalar kısa boylu olmanın olumsuz etkisini hayatın her alanında göstermektedir. Örneğin, Amerikan toplumunda 1. 70 m’den uzun boya sahip bir erkek olmak bir üstün lük olarak kabul edilmektedir. Birleşik Devletleri’nde bir işe başvuran, aynı niteliklere sahip iki aday arasından daha uzun boylu olanın işe uygun görülme oranının daha yüksek olduğu belirlenmiştir. Diğer yandan, Amerikan toplumunda uzun boylu iş kadınlarının kendilerini daha kısa boylu meslektaşlarına göre “hantal” ve “tehditkâr” olarak gördükleri saptanmıştır.

Koku

Duyular da iletişim üzerinde etkili olan etkenler arasındadır. Bazı kokular ya da parfümler insanların hoşuna giderken, bazıları ise itici olarak tanımlanır. Bazı tenlerin kokuları da çekici bulunabilir. Fakat ter kokusu her zaman rahatsız edici bir etki yaratmaktadır.

Kılık Kıyafet (Giysiler)

Bir kişinin giyim tarzı -bunun yanında bayansa makyajı, erkekse, tıraşı, gözlükleri, takıları belirli mesajların temel taşıyıcısıdır. Bu unsurlar genel görünüş ya da nesnel iletişim olarak tanımlanmaktadır. İnsan hakkındaki gerçeklerin ve önyargıların -daha yüksek oranda varsayımların temel alınarak değerlendirilmeleri sonucunda izlenimler oluşmaktadır. Kişilerin yargılarının çıkış noktasında yer alan önyargıların birçoğu görünüşe dayanmaktadır. Giyim tarzı, saç modeli, kullanılan parfüm ve aksesuarlar, hepsi bir arada yaratılmak istenen izlenimle yani imajla doğrudan bağlantılıdır.
Daha önce sizi hiç görmemiş ve tanımayan kişilerin bulunduğu bir odaya girdiğinizde, bu kişiler sizin hakkınızda sadece kıyafetinize bakarak aşağıda sıralanan 10 çıkarımda bulunabilirler:
1. Ekonomik durumunuz
2. Eğitim düzeyiniz
3. Güvenilirliğiniz
4. Sosyal konumunuz
5. Entelektüel düzeyiniz
6. Ekonomik geçmişiniz
7. Sosyal geçmişiniz
8. Kültürel temeliniz
9. Başarınız
10. Ahlaki değerler açısından karakteriniz

Sözsüz İletişim ve Olumlu İzlenim Gücümüzü Artırmada Bazı Önemli Noktalar

- Gülümseme: Uygun zaman ve yerde içten bir gülümseme, kendimize ve başkaları üzerinde son derece olumlu etki yaratır. Kişinin özgüvenini yükseltir, başkalarına yönelik de yakınlık ve dostluk duyguları yansıtır. Bu nedenle kendimizi ölçüsünü kaçırmamak koşuluyla gülümsemekten kendimizi alıkoymamaya çalışmalıyız.
– Gözlerdeki Pırıltı: Gözlerimiz, bir mizah duygusu, enerji ve coşku yansıtmalı.
– Yüz İfadesi: Kimi insanların dinlenirken bitkin bir yüz ifadesi vardır. Kaşlar çatılır, ağız hafif aralanır, çene azıcık öne fırlar. Bu görünüş mutlaka kızgın ya da canı sıkkın olduğunuz anlamına gelmez. Sadece sanki öyleymiş gibi görünürsünüz. İnsanların çoğu yüz ifadeniz hakkında yorumda bulunuyor ve “geçmiş ol sun”, “N’oldu? Bir şeyin mi var?” gibi sözler söylüyorsa bunları dikkate almak gerekir. Yüzümüzün ifadesini değiştirmek için kaşlarımızı kaldırmak ve gözlerimizi açmak yararlı olabilir.
– Duruş: Dik durarak, özgüvenimizi yükseltebilir, kendimize inanan ve seven bir kişi duygusu veririz.
– Zindelik: Zinde ve iyi görünmek ve kendimize fiziksel olarak özen göstermek hem kendi hem de başkaları üzerinde son derece olumlu duyguların yansıtılmasına neden olur. Böyle bir zinde olma durumu, insanların gözünde bu kişinin daha zor başka bir takım işlerin de üstesinden gelebileceği düşüncesini yaratacak tır. Zinde görünmek her şeyden önce sağlıklı olmayı, olumlu düşünmeyi, giyimimize özen göstermeyi, başkalarıyla olumlu iletişim kurmayı gerektirir.
– Kilo: Kilonuz boyunuza ve yapınıza göre çok düşük veya çok fazlaysa, bu durumu olumlu yönde değiştirmek için çaba harcamak gerekir. Böyle bir durum da, beslenme alışkanlığını değiştirmek ve düzenli olarak spor yapmak çok yararlı olacaktır. Ayrıca, bu konuda, vücudumuzun olumlu yanlarını yansıtacak bir giyinme, duruş ve oturuş tarzının da önemli olduğunu belirtmek gerekir.
– Boy: Çok kısa ya da uzun boylu olabiliriz. Bu özellikler, bize sorun yarat mamalıdır. Örneğin, kısa boylu bir erkeğin, yüksek ökçeli ayakkabılar giymesi ya da çok uzun boylu birisinin de kamburunu çıkartarak yürümesi gibi. Burada önemli olan kendi fiziğimizden memnun olmak, giyim, duruş ve diğer değiştirilebilir ya da geliştirilebilir bir takım şeylerle bu sorunu ortadan kaldırmaya çalışmak gerekir.
– Gözlükler: Gözlüklerin yüze iyi oturup oturmadığı, yakışıp, yakışmadığı temiz ya da kirli oluşu ve günün modasına uygun olup olmadığına dikkat etmek gerekir. Eski moda gözlükler kişiyi yaşlı gösterir. Yüzün önemli bir bölümünü kaplayan gözlükler de başkaları üzerinde iyi bir izlenim yaratmaz. Ayrıca, boyuna takılan süslü gözlük zincirleri de kullanmaktan kaçınmak gerekir.
– Giysilerin Uygunluğu: Vücuda oturan ve zarif bir bolluk taşıyan giysiler, vücuda fazlasıyla oturan dar giysilere oranla çok daha olumlu bir izlenim yaratır. Pantolon, ceket ve etek boylarının ne uzun ne de kısa olmaması gerekir. Giysilerin bakımına önem göstermek de son derece önemlidir. Bütün giysilerin temiz ve ütülü olup olmadığına, leke ve ter izi olmamasına, eksik düğme, kıvrılma, sökük ilik ya da çekik iplik olmamasına özen göstermek gerekir


Kaynak: http://notoku.com/sozsuz-iletisim/#ixzz3sVY8rtZp 

17-İŞLETMELERDE PLANLAMA NEDİR - Abdullah DÜZGÜN

AKSARAY ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER MESLEK YÜKSEKOKULU

ADI SOYADI: ABDULLAH DÜZGÜN

NUMARASI: 140608068

SINIFI: 2.SINIF

BÖLÜMÜ: BÜRO YÖNETİMİ VE YÖNETİCİ ASİSTANLIĞI N.Ö.

ARAŞTIRMA KONUSU: İŞLETMELERDE PLANLAMA NEDİR

İşletmelerde Planlama Nedir ?

Plan, bir amaca ulaşmada izlenecek yol ve davranış biçimini gösterir. Planlama ise, bir yöneticinin ileriye bakmasına ve kendine açık olan seçenekleri bulmasına yardım eden bir süreç olarak düşünülebilir. Planlama "dar" ve "geniş" anlamda olmak üzere iki biçimde tanımlanabilir. Geniş anlamda planlama"şimdiki veriler ve gelecekteki muhtemel gelişmelerin ışığı altında belli bir amaca ulaşmada izlenecek yolu gösteren bir süreç" olarak tanımlanabilir Dar anlamda planlama ise, "neyin, ne zaman, nasıl, nerede ve kim tarafından yapılacağını önceden kararlaştırma sürecidir" 

Planlama, yönetim sürecinin ilk aşamasını oluşturan en önemli yönetim fonksiyonudur. Diğer yönetim fonksiyonlarının başarısı, her şeyden önce iyi bir planlamaya bağlıdır, işletmelerin gittikçe büyüyerek daha karmaşık bir yapıya ulaşması, hızla değişen dinamik pazar yapısı, yoğun rekabet ortamı, sürekli değişen ekonomik koşullar ve gelişen teknoloji günümüzde planlamanın önemini artırmaktadır. 

Plansız etkin bir örgüt yönetimi düşünülemez ve planlama tüm işletme fonksiyonlarının yönetimini kapsar. İşletmede her kademedeki yöneticiler için kapsamlı "genel planlar" ve daha ayrıntılı "özel plan­lar" hazırlanabilir. Örneğin, tüm işletme veya her bir departmandan (pazarlama, üretim, finansman vb.) sorumlu tepe yöneticileri için hazırlanan genel planlar ve her departman içindeki özel işlerden so­rumlu alt kademelerdeki yöneticiler için hazırlanan daha ayrıntılı özel planlar gibi. 

İşletme Planlama, İşletmelerde Stratejik Planlama 

Planlar, kısa, orta ve uzun vadeli olmak üzere belirli bir zaman süresi için hazırlanır. Kısa süreli planlar, 1 yıla kadar olan zamanı; orta süreli planlar 1-5 yıllık zamanı ve uzun süreli planlar ise 5 yıldan fazla genellikle 10-15 yıllık süreleri kapsarlar. 

Başarılı bir planlama herşeyden önce planı hazırlayan kişilerin bilgi, tecrübe, zekâ düzeylerine ve özellikle de geleceği şimdiden tah­min etme yeteneklerine bağlıdır. Planlama eyleminde en büyük güçlük, geleceğin şimdiden, diğer bir deyişle, planların hazırlandığı sırada isa­betli bir biçimde tahmin edilmesi veya öngörümlenmesidir. Planlamada başarı, büyük ölçüde isabetli tahminlemeye bağlıdır. Öte yandan, isa­betli bir tahminlemenin ise oldukça zor bir eylem olduğunu unutmamak gerekir. Gelecekte bir takım "belirsizlik" ve "risk faktörleri" ile karşı karşıya gelinmesi, tahminlemeyi güçleştiren en önemli nedenlerden bi­risidir. Belirsizliğe neden olan faktörler arasında; gelecekteki teknolo­jik değişmeler, moda, mevsimlik ve ekonomik, yapısal değişmeler önemli rol oynarlar, işletme yöneticileri, belirsizlik faktörlerinin et­kilerini yok etmede veya hiç olmazsa bunların etkilerini asgariye indirmede birçok önlemler alabilirler. İşletmede iyi bir muhasebe, bütçeleme sisteminin varlığı ve sağlıklı istatistiksel verilerin kul­lanılması mevcut durumları değerlendirme ve gelecekteki belirsizlikle­ri tahminlemede yardımcı olurlar. 

Tahminlemede, başta istatistiksel tahmin yöntemleri olmak üzere, birçok bilimsel tahminleme yöntemlerinden yararlanılır. Plan­ların kapsadığı süre kısaldıkça, tahminleme yöntemlerindeki başarı o derece yükselir. 

Planlama Süreci Aşamaları, Planlama Aşaması 

Planlama süreci genellikle 6 aşamadan oluşur: 
1.Amaçların   Saptanması

Planlama işleminde ilk hareket noktası, işletmenin birincil (asal) ve ikincil (yan) amaçlarının açık-seçik biçimde belirlenmesidir, işletmenin asal amaçlarını başkan, yönetim kurulu, ortaklar (hissedar­lar) belirler. Asal amaçları destekleyici yan amaçlar ise, genellikle başkan yardımcıları, yöneticiler ve uzmanlar tarafından saptanır. Bir işletmenin kârını en yüksek düzeye çıkarmak istemesi asal amaç, etkin bir pazarlama ve üretim örgütünün kurulması ise yan amaca örnek gösterilebilir. 

2.Olanakların    Araştırılması (Stratejik Planlama Süreci)

İkinci aşamada, saptanan amaçlara ulaşmak için işletmenin gerek işletme dışında (çevresinde) ve gerekse işletme içinde araç, gereç, malzeme, para, bilgi, beceri açılarından ne gibi olanaklara sahip olduğunun araştırılıp belirlenmesine sıra gelir. Bunu saptayabilmek için işletme dışı veri ve bilgiler toplanarak değerlendirilir. 

3.Seçeneklerin    Belirlenmesi    ve   Karşılaştırılması

Eldeki olanaklar çerçevesinde amaca ulaşmak için başlıca yollar ve araçların yani seçeneklerin araştırılıp belirlenmesine ve sonraki aşamada belirlenen bu seçenekler arasında seçim yapabilmek için bun­ların birbirleriyle karşılaştırılması aşamasına sıra gelir.

4.En   Uygun  Seçeneğin   Belirlenmesi

Bu aşamada, plancı ya da yönetici, karara ulaşmış olur. Bu karar, belirlenen seçeneklerin karşılaştırılması sonucu bunlardan amaçlara en uygun düşenin seçilmesi olabileceği gibi, plandan vazgeçme ya da erte­leme biçimde olumsuz nitelekte olabilir. En isabetli seçeneği belirleme­nin, yapılan araştırma ve incelemelerin ışığında olması gerekir. Kuşkusuz en az emek, harcama ve zamanı gerektirecek seçenek en uy­gun olanıdır.* Birden fazla seçeneğin seçilmesi ve izlenmesi biçiminde de bir karara varılabilir. 

5.Plan   Hedeflerinin   Saptanması

Amaçlara ve eldeki olanaklara en uygun düşecek seçenek (ler) belirlendikten sonra yapılması gereken iş, plan hedeflerinin belirlen­mesidir. Amaca ulaşmak için hazırlanan asıl plan çerçevesinde dönemlik (yıllık, aylık) ikinci derecede planlar, daha doğrusu program­lar hazırlanır (Örneğin DPT'nin beş yıllık kalkınma planları çerçevesinde hazırladığı yıllık plan ve programlar). Bu programlarda, kapsadıkları dönem sonunda varılmak istenen hedefler ya da ikinci derecede amaçlar somut bir biçimde belirlenir. Bu işi yürütme kademe­sindeki kişiler üstlenir. 

6.Planın   Denetimi

Planlama sürecinde son aşama, plan uygulamasından alınan sonuçların planda saptanan hedeflerle karşılaştırılması ve arada olum­suz bir fark varsa bunların hangi önlemlerle nasıl giderilebileceğinin belirlenmesidir. Uygulama sırasında beklenen durumla varılan sonuçlar zaman zaman kontrol edilmezse ve olumsuz gelişmeler planda revizyo­na gidilerek düzeltilmezse, plan sadece dilek ve istekleri gösteren bir belge niteliği taşır.

ÖZET

Bir işletmede planlama yaparken en önemli şey işletmede kullanılan araç ve gereçlerdir. Niçin planlama ve kimler tarafından kurulacak ise işletmenin adı kullanılacak araç ve gereç daha sonra bunları kullanacak işçi çalışacak işçi sayısı ve makinelerin yani araçların nasıl çalışacağına bağlı eğitimler verilerek oluşturulmaktadır. İşletmenin büyüklüğü küçüklüğü ne üzerine kurulacak bunlar çok çok önemlidir. O yüzden planlama yapılması doğru olur. Örneğin süt aş fabrikası nasıl kuruldu il olarak benim düşünceme göre söylüyorum gıda üzerine kurulan süt ve süt çeşitleri yapan bir fabrikadır. Disiplinli olması lazım bir ayranın içine kıl vb. düşerse o kadar ayran israf olur o yüzden tertipli ve düzenli çalışmak iyidir. Plana gelince işletmenin çalışan işçi sayısı tabi bunun büyüklüğü küçüklüğü önemli ayran yapan makine onun üzerinde çalışacak işçiler ve onun eğitimini verecek yetkili kişi olacak müdür müdür yardımcısı sekreter insan hakları personeller gibi daha bir çok şeyi ortaya koymak gerekir önceden yapılmış bir planlama işletmede en iyi yönden oturtulmalıdır. İşletmede düzen disiplin tecrübe eğitim vb gibi durumlar olmadığı sürece işletme zarara uğramaya başlayacaktır. İlk önce yapılacak işlem işletmede plandır planı yaptıktan sonra planlama yapılır.

Plan, bir işi bir faaliyet yaparken izlenen yoldur.
Planlama, amaçların belirlenmesi ve bunlara ulaşmayı sağlayarak araçların seçimidir.
Yine bir örnek vereyim bir lokanta açma kararı aldınız bu kararı uygulamaya koymadan önce üzerinde düşünülmesi ve planlanması gereken bazı konular vardır. Örneğin bu lokantada ne tür yemeklerin sunulacağı lokantanın nerede açılacağı yani iş merkezlerine yakın mı yoksa öğrencilerin yoğun olduğu bölgelerde mi hizmet vereceği önceden planlanmalıdır. Görüldüğü gibi neyin, niçin, ne zaman, nerede ve kimler tarafından yapılacağı kesin olarak belirlenirse iyi bir planlama yapılmış olur. 

KAYNAKÇALAR:

https://www.ekodialog.com/Konular/planlama-nedir-planlama-sureci.html

www.volkanturker.com.tr işletmeye giriş  Ögr. Grv. Dr. M. Volkan TÜRKER

16-İŞLETMELERDE PERFORMANS KRİTERLERİ - Ümit AVCIOĞLU

İŞLETMELERDE PERFORMANS ÖLÇÜMÜNÜN ÖNEMİ VE MODERN BİR PERFORMANS ÖLÇME ARACI OLARAK BALANCED SCORECARD Rıfat KARAMAN∗ Özet Performans, bir işletmenin başarısını, diğer bir deyişle, işletmenin amaçlarına ulaşma düzeyini tanımlayan çok boyutlu bir kavramdır. Bir işletmenin başarısı ve sürekliliği ise performans ölçümü ile değerlendirilmektedir. Performans ölçümünün ilgi alanı işletme yönetiminin temel stratejik tercihlerinin daha ekonomik ve daha rasyonel bir biçimde yaşama geçirilmesine odaklanmıştır. Balanced Scorecard, işletmenin kısa ve uzun dönemli amaçlarıyla finansal olan ve finansal olmayan performans göstergeleri arasındaki korelasyonu, nedensonuç ilişkisi içerisinde açıklayan ve dengeli bir şekilde kurumsal stratejiye yansıtan bir performans ölçme yöntemidir. Bu bağlamda, çalışmanın ilk bölümünde performans kavramı ve performansın ölçümü irdelenmekte, ikinci bölümde ise Balanced Scorecard yöntemi ele alınmaktadır. Anahtar Kelimeler: İşletme Performansı, Performans Ölçümü, Balanced Scorecard. Abstract Performance is a multi dimensional concept which evaluates the success and the level of goal attainment of an organization. The success and sustainability of an organization is measured by performance evaluation. Performance evaluation focuses on making the basic strategic decisions of the organization more economic and rational. Balanced Scorecard is a performance evaluation method which explains the correlation between the organization’s short/long term objectives and financial/unfinancial performance indicators in a cause and effect relationship and reflects the results to the corporate strategy in a balanced manner. In this context, in the first part of the study the concept of performance and performance evaluation are elaborated, then in the second part Balanced Scorecard Method is analyzed. Keywords: Corporate Performance, Performance Evaluation, Balanced Scorecard. ∗ Yrd. Doç. Dr., Celal Bayar Üniversitesi, Uygulamalı Bilimler Yüksek Okulu. 412 Rıfat KARAMAN Giriş Günümüz rekabet koşullarında yönetimin ihtiyaçlarını tam olarak karşı- layabilen bir performans ölçüm sisteminin var olmaması, hem işletme yöneticileri hem de akademisyenleri yeni arayışlara itmiştir. Çünkü birçok işletmenin sadece finansal performans ölçüm sistemlerini kullanması; kısa dö- nemli göstergelere bağlı kalma, eksik ve tek yönlü ölçüm ve performansı etkileyen faktörler arasındaki dengesizlik açılarından eleştiri konusu olmaktadır. Bu tür sorunlar özellikle, çıktılarının soyut özelliğinden dolayı, performans ölçümü zor olan hizmet sektöründe daha belirgin bir şekilde hissedilmektedir. Üst düzey yöneticilerin birçoğu finansal amaçlı raporlamanın eksik yönlerini fark etmiş ve iyi tasarlanmış bir performans ölçüm sisteminin stratejik amaçlara ulaşılmasında çok önemli olduğunu anlamışlardır. Bu geliş- me, örgütsel performans ölçümlerinin yapılmasında “Balanced Scorecard” yaklaşımının ortaya çıkmasına neden olmuştur. Çünkü Balanced Scorecard yöntemi, geleneksel performans ölçüm sistemini kullanan işletmelerin karşı- laştıkları bu tür sorunların üstesinden gelmelerine yardımcı olmak amacıyla geliştirilmiş bir performans ölçüm yöntemidir. Balanced Scorecard, işletmenin stratejik boyutlarını açıklamaya ve stratejik ölçümler arasında denge sağlamaya çalışarak bu boyutların bütünleştirilmesini sağlayan ve yöneticilerin işletmelerini değerleme tarzları ile zaman ve kaynaklarını kullanış şekillerini önemli ölçüde etkileyen bir sistemdir. Burada önemli olan, çeşitli ölçüm şekilleriyle strateji arasında bağlantı kurulmasıdır. Bu bağlamda, Balanced Scorecard yaklaşımı, müşteriler, kalite, kar, insan kaynakları, yenilik, esneklik ve öğrenme gibi öncelikli yönetim değerlerini destekleyen geniş çaplı performans ölçüm kriterleri kullanmaktadır. Bu nedenle, Balanced Scorecard sadece bir performans ölçüm sistemi değil, aynı zamanda bir işletmede uzun dönemli stratejik amaçlara ulaşılması için çalışanların sahip olduğu enerji, yetenek ve spesifik bilgileri yönlendirebilen bir yönetim sistemidir. 1. PERFORMANS KAVRAMI VE PERFORMANSIN ÖNEMİ Başarım ve takat sınırı anlamlarına da gelen performans kavramı, kelime anlamı itibariyle yapılması gereken belli bir iş veya görev bakımından gösterilen başarı derecesi şeklinde tanımlanmaktadır (Büyük Larousse, 1992: 549). Performans, bir işi yapan bir bireyin, bir grubun ya da bir örgütün o SÜ İİBF Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 413 işle gerçekleştirilmek istenen hedefe yönelik olarak neye ulaşabildiğinin ve neyi sağlayabildiğinin nitel ya da nicel bir ifadesidir (Karakaş ve Ak, 2003: 338). Başka bir deyişle performans, birey ya da grubun yetenek ve becerileriyle birlikte uygun zihinsel teknolojiler kullanarak amaçlarına ulaşmak için harcadıkları çaba ve gösterdikleri uyumun sonucudur (Biçer, 1997: 12). Çağdaş yönetim anlayışında performans, bir işletmenin başarısını, diğer bir deyişle, işletmenin amaçlarına ulaşma düzeyini tanımlayan çok boyutlu bir kavramdır (Mistepe, 1998: 17). İşletme alanında performans da yukarıdaki açıklamalardan farklı bir anlam taşımamaktadır. Bir iş sisteminin performansı, belirli bir zaman sonucundaki çıktısı ya da çalışmasının sonucudur. Bu sonuç işletme amacının ya da görevinin yerine getirilme derecesi olarak algılanmalıdır. Bu durumda performans, işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesi olarak da tanımlanabilir (Akal, 2000: 1). Toplam performansın bilinebilmesi için örgütün girdileriyle çıktıları arasındaki ilişkilerin ve sonuçların ölçülüp değerlendirilmesi gerekmektedir (Benligiray, 1999: 8). İşletmeler, ürettikleri mal ya da hizmetin alanı ne kadar farklı olursa olsun, belirli hedeflere ulaşmak ve görevleri gerçekleştirmek için kurulmaktadır. İşletme yöneticilerinin temel görevlerinden biri de; içinde bulundukları örgütün stratejik amaç ve hedeflerini en iyi şekilde gerçekleştirmektir. İşletmelerin temel amaçları ya da misyonları ile stratejik plan ve politikaların gerçekleştirebilmesi ise genel olarak performanslarının belirlenmesiyle ilgilidir. Bununla birlikte, işletme birimlerinin ya da çalışanlarının içinde bulundukları örgü- tün amaçlarına katkıları da doğrudan birim ya da çalışanların performanslarının belirlenmesi ile ortaya konulabilmektedir (Grady, 1991: 49). Günümüzde ekonomik, teknolojik ve sosyal alanlarda yaşanan hızlı ve sürekli değişim işletmeleri önemli ölçüde etkilemektedir. Bu değişime uyum sağlama çabası, işletmelerin, performanslarını ölçme ve geliştirme çalışmaları yapmalarını zorunlu kılmaktadır (Zerenler, 2003: 192). Küreselleşme süreciyle birlikte oluşan yeni ekonominin koşulları işletmelere esnek organizasyon olma zorunluluğu ve bireylere de yaşam kalitelerini artırma isteği şeklinde yansımalarda bulunmuştur. İşletmelerin bu geliş- meleri takip edebilmeleri için, değişime uyum sağlayarak kurumsal kapasitelerini geliştirmeleri, çevresel değişime duyarlılık gösterecek bir organizasyon yapısı oluşturmaları ve kurumsal performanslarını sürekli ölçebilmeleri gerekmektedir (Zerenler, 2003: 194). 414 Rıfat KARAMAN 1.1. Performans Kavramının Boyutları Sanayi devriminin başlangıcından yakın tarihlere kadar performans boyutları denilince akla gelen kavramlar yalnızca kar ve maliyetti. Daha sonra ise performans boyutları kar-maliyet-verimlilik üçgeninde ele alınmaya baş- lanmıştır (Akal, 2000: 15). Bu dönemde, ünlü yönetim bilimci Drucker da performansın aslında iki önemli boyuttan oluştuğunu ileri sürmüş ve bunların da etkinlik ve verimlilik olduğunu belirtmiştir (Bartol ve Martin, 1991: 20). Daha sonraki dönemlerde bu boyutlara girdilerden yararlanma, kalite, yenilik ve çalışma yaşamının kalitesi gibi yeni boyutlar eklenmiş ve performans kavramı çok daha geniş bir biçimde ele alınmaya başlamıştır (Mistepe, 1998: 17). Günümüzde ise bu sınıflandırmaya çalışanların davranışı, pazar durumu, ürün liderliği ve kamu sorumluluğu gibi daha yeni boyutlar katılmıştır (Akal, 2000: 15). İşletme literatüründe genel kabul gören bir sınıflandırmaya göre performans kavramı belli başlı yedi performans boyutu ile incelenmektedir. Bu boyutlar şunlardır (Akal, 2000: 15): • Etkinlik • Verim ve girdilerden yararlanma • Verimlilik • Kalite • Yenilik • Çalışma yaşamının kalitesi • Karlılık ve bütçeye uygunluk Yukarıda sıralananların dışında bir takım performans boyutları daha vardır. Bu boyutlardan belli başlıları çalışanların davranışı, pazar durumu, ürün liderliği ve kamu sorumluluğudur. Bunların içinde en yaygın olarak işlenenleri ise kamu sorumluluğu (sosyal sorumluluk) ve ürün liderliğidir. 1.2. Performans Ölçümü ve Önemi Ölçme bir bilgi sağlama yoludur. Teknik anlamda nesnelerin, olayların ve sonuçların gözle görülebilen özelliklerini temsil eden simgeleri bulma sürecidir. Ölçümler toplumun her kesiminde olduğu gibi işletmeler için de vazgeçilemez konumdadır. Büyük-küçük, özel-kamusal, kar amaçlı-kar amaçsız her işletmede ölçümler yapılır, veriler toplanır, işlenir ve bilgi ola- SÜ İİBF Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 415 rak kullanılır. Ölçümler modern yönetim anlayışında çok daha önem kazanmıştır. Özellikle “ölçülen yapılmıştır” ve “ölçemediğinizi yönetemezsiniz” şeklindeki iki deyiş ölçümlerin işletmeler için ne kadar önemli olduğunu vurgulamaktadır (Akal, 2000: 64). İşletmelerde başarılı bir ortama ve yüksek performansa ulaşmanın çok çeşitli yöntemlerinin bulunduğu açıktır. Çağdaş yönetim ve üretim tekniklerinin ve yeni teknolojilerin uygulanması, eğitim ve öğretim, daha iyi çalışma koşullarının sağlanması gibi performans ölçümleri de bu yollardan biri olarak işletmenin başarısına katkıda bulunmaktadır (Akal, 2000: 65). Bu nedenle dünyada gerek ürün gerekse hizmet sektörlerinde performans ölçümlerine yaygın olarak gereksinim duyulmaktadır (www.hufam.hacettepe.edu.tr /performans.html, 2008). Bir işletmenin başarısı ve sürekliliği onun performansına bağlıdır. İyi bir yönetici içinde bulunduğu işletmenin performansını etkin bir performans ölçme sisteminden edindiği bilgiler aracılığıyla takip edecektir (Bilgen, 2001: 124). Ölçümlerle sağlanan bilgiler yöneticilerin ve tüm çalışanların davranışlarını yönlendiren ve yöneten araçlardır. Günümüzün yönetim anlayışı işletmede oluşan bu bilgi kaynağını temel almaktadır. Bu nedenle öl- çümler önemlidir (Akal, 2000: 65). Performans ölçümünün ilgi alanı işletme yönetiminin temel stratejik tercihlerinin daha ekonomik ve daha rasyonel bir biçimde yaşama geçirilmesine odaklanmıştır. Performans ölçmenin yapıcı ve ek değer yaratıcı bir nitelik taşıdığı ve hatalı uygulamaların sergilenmesinden çok tutumlu, verimli ve etkin kaynak kullanımını güvence altına alacak sistemlerin kurulmasını ve geliştirilmesini ön plana çıkardığı gözlemlenmektedir. Performans ölçmenin ilgi odağında sadece az kaynak harcanması değil, doğru şeylere akıllıca kaynak harcanması da yer almaktadır. Öte yandan performans ölçümü planlı, programlı ve uzun soluklu bir çalışmayı gerektirmekte; sabırlı, yaratıcı, analitik düşünen, ekip çalışmasına ve işbirliğine yatkın, performans ölçme kültürünü özümsemiş bireylere ihtiyaç göstermekte ve titiz bir çalışma sonucunda elde edilen sağlam ve güvenilir kanıtlara dayanmayı zorunlu kılmaktadır (www.geocities.com/denetimdedegisimgrubu/DPT2.htm, 2008). Performans ölçümündeki yanlış uygulamalar, personelin motivasyonunu düşürmenin yanı sıra, gereksiz bilgi toplanması ve bu bilginin analiz edilmesi sırasında kaybedilen zaman nedeniyle büyük kayıplara yol açabilir. Bu nedenle, performans kriterlerinin oluşturulmasında, ilgili tüm bölümlerin 416 Rıfat KARAMAN ve kişilerin fikirleri alınmalı ve kuruluşa katma değer sağlayan kriterler üzerinde görüş birliğine varılarak uygulamaya geçilmelidir. İyi tasarlanmamış performans ölçümleri, organizasyonun rekabet ortamına başarılı bir şekilde adapte olmasını engelleyecektir (Fidanboy, 2008). Yapılan araştırmalar, düzenli olarak gerçekleştirilen performans ölçümlerinin sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde etmede çok önemli bir role sahip olduğunu göstermektedir. Bunun yanında, stratejik planları ve performans ölçümleri arasında eş- güdüm bulunan işletmelerin içinde bulundukları sektörde rakiplerine oranla çok daha başarılı oldukları gözlemlenmektedir (Bititçi, Carrie ve McDevitt, 1997: 46). Performans ölçümü, örgütün hedeflerinin tanımlanması ve bu sürecin çalışanlara neler sağlayabileceğini göstermesi açısından son derece önemlidir. Örgütün üyeleri dikkatli iş analizleri yaparak sistemin dinamiklerini ve temel hedeflerini belirlemelidir. Bu durum örgütsel hedeflerin açık olarak ortaya konulmasını sağlamakla kalmayacak, çeşitli örgütsel kademeler arasındaki iletişimi de kolaylaştıracaktır (Arslan, 2008). 1.3. Performans Ölçme Sistemleri Performans ölçme sistemi, bir örgüt içerisinde karar almak, bu kararları uygulamaya geçirmek ve koordine etmek ve nihayet uygulama sonuçlarının stratejik amaçlara uygunluğunu belirlemek amacıyla kullanılan bir bilgi toplama sistemidir (Şimşek ve Nursoy, 2002: 43-44). Performans ölçme sistemleri; gerçek anlamda ortak bir çalışmaya, bilgi alışverişine, gerek hatalar ve gerekse başarılar açısından sorumluluğun paylaşılmasına ve eğitim ve geliş- meye olanak sağlayan dinamik bir sistemdir (Barutçugil, 2002: 178). Performans ölçme sistemi oluşturma, organizasyonel etkinliğin ölçülmesinde öncelikle ihtiyaç duyulan süreçlerin başında yer almaktadır. Bir organizasyonda performans ölçme sistemi oluşturulmasında ilk adım mevcut sistemin amaç ve hedeflerinin ne olacağını saptamaktır. Organizasyonda yapılacak gerçekçi bir iş değerlendirmesi ve analizi, performans ölçme sisteminden neler beklenmesi gerektiğini de ortaya çıkaracaktır (Arslan, 2004). İyi tasarımlanmamış performans ölçme sistemleri, örgütün rekabet ortamına başarılı bir şekilde adapte olmasını engeller. Çünkü yanlış yöntemlerle performans ölçümü, uygulamayı destekleyecek verilerin doğruluk derecesinin azalmasına neden olacaktır (Şimşek ve Nursoy, 2002: 44). SÜ İİBF Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 417 İşletmelerde sürdürülebilir büyümeyi sağlamak, tutarlı ve objektif bir performans ölçme sisteminin varlığına bağlıdır. Bu özelliklere sahip bir performans ölçme sisteminin, görevlerin ne derece yerine getirildiği ve amaçların ne ölçüde gerçekleştiği konusunda yönetime bir bakış açısı sunması gereklidir. Etkin bir performans ölçme sisteminin faaliyetlerin etkinliği ve verimliliği üzerinde zamanında ve doğru geri bildirim sağlaması gereklidir (Bilgen, 2001: 127). 1.4. İyi Bir Performans Ölçme Sisteminin Nitelikleri Başarıyla uygulanabilmeleri için performans ölçme sistemlerinin bazı niteliklere sahip olmaları gerekmektedir. Bu nitelikler aşağıdaki gibi sıralanabilir (Zerenler, 2003: 204-205): 1. Bilgi vericilik: Performans ölçümü, işletmelerin hem iç hem de dış çevresi ile ilgili performansı hakkında bilgi vermelidir. 2. Gelişme sağlayıcılık: Performans ölçümü, işletmelerin mevcut durumunda gelişmeyi sağlayan bir güdü yaratmalıdır. Yöneticilerin davranışlarını ve karar almalarını yönlendirici olmalı ve yönetim sürecinde amaçlar ve işlevler arasındaki ilişkiyi açıklayabilmelidir. Ölçüm sonuçları sadece ilgili yöneticilere değil, etkinlikleri gerçekleştiren çalışanlara da iletilmeli, böylece durumlarını öğrenme ve kendilerini değişen koşullara adapte etme olanağı sağlanmalıdır. 3. Anlaşılabilirlik: Performans ölçme sistemi, sağlanılan bilgiyi kullananlar tarafından kolayca anlaşılabilir ve kabul edilebilir olmalıdır. Aynı koşul, ölçülenler için de geçerlidir. Katılım düzeyi nicel ve nitelik olarak arttıkça onaylama ve destek de o derece büyümektedir. 4. Güncellik ve zamanlılık: Performans ölçümü, işletme yöneticileri için gerekli bilgiyi zamanında sağlamalı, bilginin sunuluşu ile gerekli kararların alınması ve uygulanması arasında zamanı etkin bir biçimde kullanabilmelidir. Bunun için performans ölçme sistemleri, düzenli ve sürekli bir yapı- da olmalıdır. 5. Anlamlılık: Performans ölçme sistemi, değişimi gerçekçi olarak belirleyecek bir yapıda olmalıdır. Seçilen göstergeler, gerçekten ölçülmek istenen performans alanlarına uygun olmalıdır. 6. Esneklik: Performans ölçme sistemi, işletmelerin iç ve dış çevresindeki değişime karşı duyarlı, esnek ve dinamik bir yapıda olmalıdır. Herhangi 418 Rıfat KARAMAN bir sorunun ortaya çıkması durumunda sistemde kısmi düzeltmelere gidilmesi yerine işletmelerin değişen koşullara uygun olarak yeniden yapılanma çalışmalarına önem verilmelidir. 7. Uygunluk: Bir ölçme sistemi ne kadar etkin olursa olsun, işletmelerin performansının tüm yönleri ile ölçümü oldukça zordur. Bu bağlamda, işletmelerin stratejik amaç ve politikalarına uygun performans ölçme sistemleri kullanılmalıdır. 2. MODERN BİR PERFORMANS ÖLÇME ARACI: BALANCED SCORECARD Maliyet muhasebesi modelinin küresel rekabet ortamında stratejik rekabet üstünlüğü elde etmede yetersizlikler göstermesi işletmeleri yeni arayış- lar içerisine itmiştir. Bunun sonucunda, post-modern yönetim teknikleri ile maliyet muhasebesi modelinin sentezlenmesi sonucunda “Balanced Scorecard” adı verilen yeni bir performans ölçme yaklaşımı geliştirilmiştir (Kaplan ve Norton, 1999: 9). Balanced Scorecard, Toplam Kalite Yönetimi, Kalite Güvence Sistemleri, Müşteri Odaklı Yönetim, Değişim Yönetimi, Faaliyet Temelli Maliyetleme, Bütünleşik Tedarik Zinciri Yönetimi, Süreç Yönetimi, Rekabet Yönetimi gibi tekniklerden beslenerek, 1990’lı yıllarda ortaya çıkan radikal görüş- lere sahip bir stratejik yönetim anlayışıdır (www.balancedscorecard. org, 2008). Balanced Scorecard kısaca, “bir şirketin vizyon, misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir” biçiminde tanımlanabilir (Kaplan ve Norton, 1999: 12). Başka bir deyişle, Balanced Scorecard, işletmenin kısa ve uzun dönemli amaçlarıyla finansal olan ve finansal olmayan performans göstergeleri arasındaki korelasyonu, neden-sonuç ilişkisi içerisinde açıklayan ve dengeli bir şekilde kurumsal stratejiye yansıtan bir performans ölçme yöntemidir (www.balancedscorecard.org, 2008). Balanced Scorecard, müşterilerin beklenti ve gereksinimlerini karşılama amacıyla tasarımlanan ve amaçlar, hedefler ve stratejiler arasındaki bağ- lantıları irdeleyen bir stratejik planlama aracıdır (www.balancedscorecard. org, 2008). Balanced Scorecard, işletme stratejilerini uygulamaya dönük hedeflerle ilişkilendiren ve bu ilişkileri temsil eden değişkenleri izleyerek stratejilerin beklenen sonuçlara ulaşıp ulaşmadığını kontrol eden bir yöntemdir (Koçel, 2003: 372). Bu bağlamda, Balanced Scorecard’ın örgütsel SÜ İİBF Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 419 stratejileri eyleme dönüştürmede şirketleri başarıya ulaştıran bir yönetim yaklaşımı olduğu kabul edilmektedir (Edwards, 2001: 5-6). Balanced Scorecard, işletmelerin sahip oldukları geçmiş verilere dayanan finansal göstergelerin yanında; geleceğe yönelik olarak müşteri odaklı- lık, müşteriler ve hissedarların beklentileri doğrultusunda şirket içi faaliyetlerin geliştirilmesi ve değişime ayak uydurabilmek amacıyla insan, sistem ve şirket içi yöntemler bağlamında öğrenme ve gelişme gibi finansal olmayan göstergeleri esas alarak örgütsel boyutlar arasındaki dengenin ve entegrasyonun sağlanması için stratejik geri bildirim sağlayan ve stratejiyi uygulanır kılmayı amaçlayan dinamik bir performans ölçüm sistemi ya da yönetim tekniğidir (Örnek, 2000: 259). 2.1. Balanced Scorecard Yönteminin Boyutları Balanced Scorecard yöntemi, geleneksel finansal ölçüleri aynen kullanmakla birlikte onların işletmenin toplam performansını ölçmekte yetersiz kalacağını öne sürmektedir. Çünkü finansal ölçüler sadece işletmenin geçmiş dönemde gerçekleştirdiği faaliyetlerle ilgili bilgileri içermektedir. Fakat bilgi çağında müşterilerine, çalışanlarına, teknolojiye ve tüm yönetsel süreçlere yatırım yaparak gelecekteki performansını arttırmaya çalışan işletmeler için bu ölçüler yeterli olmamaktadır (Kaplan ve Norton, 1999: 9). Balanced Scorecard, işletmelerin geçmiş performanslarına ait finansal göstergelerinin, gelecekteki performanslarının kaynağını oluşturacak olan etkenlere ait göstergelerle yani finansal olmayan göstergelerle bütünleştirilmesini sağlamaktadır. Bu göstergelerin başlıcaları; yüksek kalitede ürün ve hizmet, motive edilmiş ve yetenekli işgörenler, örgütsel süreçlerde uyum ve yenilik ve verimliliktir (Walker ve MacDonald, 2001: 368). Bu bağlamda, Balanced Scorecard’ın hedef ve ölçüleri, işletmenin misyon, vizyon ve stratejisi göz önünde tutularak belirlenmektedir. Bu sürecin işletilebilmesi için Balanced Scorecard işletme performansını dört farklı açıdan değerlendirir. Sözü edilen dört farklı açı, Balanced Scorecard’ın boyutlarını oluşturmaktadır. Bunlar aşağıdaki gibi sıralanabilir (Kaplan ve Norton, 1999: 9): ¾ Finansal Boyut ¾ Müşteri Boyutu ¾ Şirket İçi Yöntemler Boyutu ¾ Öğrenme ve Gelişme Boyutu 420 Rıfat KARAMAN 2.1.1. Finansal Boyut İşletme içinde Balanced Scorecard’ın oluşturulması, farklı birimleri, kendi özel finansal amaçlarını örgüt stratejisi ile ilişkilendirmeye özendirmelidir. Finansal amaçlar, Scorecard’da yer alan tüm diğer boyutların amaç ve ölçüleri için odak noktası niteliğindedir. Seçilen her ölçünün, finansal performansta bir gelişme yaratacak neden - sonuç ilişkilerinin bir parçası olması gerekir. Scorecard, uzun dönemli finansal amaçlardan başlayarak, bu amaçlara ulaşmak için uygulanacak bir dizi finansal faaliyetler, müşteriler, şirket içi yöntemler ve son olarak da işletme çalışanları ve sistemlerini tanımlayarak iş- letme stratejisini her yönüyle ele almalıdır (Kaplan ve Norton, 1999: 61). Her işletme kendi Balanced Scorecard’larının finansal boyutunu oluştururken finansal amaç ve kurumsal stratejilerine uygun olan finansal ölçüleri belirlemelidir. Burada finansal amaç ve stratejiler çift-yönlü rol oynamalıdır. Bu bağlamda finansal boyut, hem uygulanacak stratejiden elde edilmesi planlanan finansal performansın ne olduğunu tanımlamalı hem de Scorecard’da yer alan diğer boyutlardaki amaç ve ölçülerin nihai hedefi olmalıdır (Kaplan ve Norton, 1999: 62). 2.1.2. Müşteri Boyutu Balanced Scorecard’ın müşteri boyutunda, işletmeler rekabet etmeyi seçtikleri müşteri ve pazar kesimini tanımlarlar. Tanımlanan müşteri ve pazar kesimleri işletmenin finansal hedeflerinin gelir bileşenini oluşturacak kaynakları temsil eder. Bu boyut, işletmelerin müşteri sonuçlarının temel ölçülerini (tatmin, sadakat, devamlılık ve kazanç) hedef müşteri ve pazar kesimleri ile uyumlu bir hale getirmelerini sağlar (Kaplan ve Norton, 1999: 81). Çünkü müşteri boyutu, organizasyonda müşterilerin gözleri gibidir. Müşterilerin elde ettiği malın kalitesi, hizmet düzeyleri ve memnuniyet oranları müşterilerin işletmeleri sürekli olarak gözlemlediğinin ve alışveriş alış- kanlıklarını bu niteliklere göre değiştirdiğinin en önemli göstergeleri durumundadırlar (Edwards, 2001: 8). Müşterilerinin ihtiyaçlarını anlayamayan işletmeler, rakiplerinin müşteri tercihlerine daha uygun ürün ve hizmetler önererek kendilerine karşı rekabet avantajı elde ettiklerini fark etmişlerdir. Böylece günümüzde işletmeler dikkatlerini artık dışa, yani müşterilere yöneltmektedir. Eğer işletmeler uzun dönemde finansal performanslarını geliştirmek istiyorlarsa, yapılarını, müş- SÜ İİBF Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 421 terilerinin değer verdiği ürün ve hizmetleri üretecek şekilde dönüştürmeleri şarttır. Bundan sonra, yöneticiler işletmenin misyon ve stratejisini Balanced Scorecard’ın müşteri boyutunda öngörülen pazar ve müşteri hedeflerine göre belirlemelidir. Çünkü işletmeler, öncelikle pazar paylarını tanımlamalı ve daha çok hangi müşteri diliminde rekabet edeceklerine karar vermelidirler. Bu bağlamda, hedef müşteri dilimlerine sunulacak ürün ve hizmet profillerini belirlemek Scorecard’ın müşteri boyutu hedef ve ölçülerini geliştirmeyi sağlayacak en önemli faktördür (Kaplan ve Norton, 1999: 81-82). Balanced Scorecard’ın ikinci boyutu olan müşteri boyutunun amacı, finansal boyutta tanımlanan ve planlanan hedeflerin gerçekleşmesidir. Müşteri boyutunun başlıca ölçüleri (kriterleri) pazar payı, müşteri tatmini, yeni müş- teri kazanma ve müşteri devamlılığıdır (www.balancedscorecard.org, 2008). 2.1.3. Şirket İçi Yöntemler Boyutu Balanced Scorecard’ın üçüncü boyutu şirket içi yöntemler boyutudur. Bu boyut yenilikçi faaliyetler, üretim ve pazarlama operasyonları, müşteri hizmetleri gibi işletme içindeki bir takım faaliyetleri kapsamaktadır (www.balancedscorecard.org, 2008). Şirket içi yöntemler boyutu, iç yöntemlerin ve süreçlerin işlerliği ve verimliliğini gözlemler ve denetler. Planlama aşamasında belirlenen standartlar ile örgütsel süreçler sonrası elde edilen çıktılar arasında uyumsuzluk ve olası sapmaların belirlenmesini sağlar (Edwards, 2001: 8). Şirket içi yöntemler boyutunun uygulanmasında, yöneticilerin işletmenin müşteriler ve hissedarlarla ilgili amaçlarına ulaşmasında en fazla önem taşıyan yöntemleri belirlemeleri gerekir. İşletmeler, genellikle finansal boyut ve müşteri boyutu ile ilgili amaç ve ölçüleri belirledikten sonra şirket içi yöntemlerle ilgili amaç ve ölçüleri geliştirirler. Bu sıralama, işletmelerin iç işleyiş yöntemlerinde kullanacakları ölçüleri müşteri ve hissedarları ile ilgili amaçlarına odaklamalarına yardımcı olur. Balanced Scorecard uygulamasında yöneticiler, yenileme işlemi ile başlayan (mevcut ve potansiyel müşterilerin ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bu ihtiyaçlara uygun yeni çözümler üretilmesi), gerçekleştirilen faaliyetleri kapsayan (mevcut ve mal hizmetlerin mevcut müşterilere ulaştı- rılması) ve satış sonrası hizmetlerde biten (müşterilerin bir şirketten satın aldıkları mala artı değer sağlayan satış sonrası hizmet talepleri) tam bir iç işleyiş değer zinciri tanımı yapmalıdırlar (Kaplan ve Norton, 1999: 115). 422 Rıfat KARAMAN Günümüzde tüm işletmeler, kaliteyi geliştirmek, işlem süreçlerini kı- saltmak, verimlilik ve kârlılığı artırmak, işlenen hammadde miktarını maksimize etmek ve işlemlerin maliyetini düşürmek için çalışmalar yapmaktadırlar. Bu nedenle, işletmelerin bu konulara yoğun bir şekilde odaklanmaları, önemli bir rekabet avantajı elde etmelerinde yeterli olmayacaktır. Bir işletme tüm iş yöntemlerinde, yani kalite, zaman, verimlilik ve maliyette rakiplerini geride bırakmayı başaramadıkça, gerçekten rekabet avantajı kazanmış olmayacaktır. Bu bağlamda, rekabet üstünlüğü elde edebilmek için Balanced Scorecard’daki iç işleyiş yöntemleri boyutunun amaç ve ölçüleri, hedef müşteri ve hissedarların beklentilerini karşılamaya yönelik stratejilerden türetilmiştir. Böylece bu işlem, genellikle işletmenin mükemmel bir şekilde uygulaması gereken yepyeni iş yöntemlerini ortaya koyacaktır (Kaplan ve Norton, 1999: 117). 2.1.4. Öğrenme ve Gelişme Boyutu Balanced Scorecard’ın dördüncü boyutu olan öğrenme ve gelişme boyutu, diğer boyutların amaçlarını gerçekleştirmeyi hedefler. Bu boyut, çalı- şanların yetenekleri, bilgi sistemlerinin yeterliliği, motivasyon ve yetkilendirme gibi konuları ele almaktadır. Bu boyutta, çalışanların işyerindeki durumları, işletme ile ilgili sorunları ve işletme yönetiminden talepleri gibi konularla bağlantı kurulmaktadır (Edwards, 2001: 8). Öğrenme ve gelişme boyutu, kurumsal öğrenme ve gelişme sağlayacak amaç ve ölçülerin oluşturulması ile ilgilidir. Finansal boyut, müşteri boyutu ve şirket içi yöntemler boyutunda belirlenen amaçlarla, işletmenin atılım yapmasını sağlayacak bir performansa ulaşması için üstünlük kazanması gereken alanlar saptanır. Öğrenme ve gelişme boyutunda yer alan amaçlar, diğer boyutlarda belirlenen yüksek hedeflerin gerçekleştirilmesi için gereken altyapıyı sağlar (Kaplan ve Norton, 1999: 117). Yukarıdaki açıklamalardan da anlaşılacağı gibi öğrenme ve gelişme boyutunda üç temel kategori yer almaktadır. Bunlar aşağıdaki biçimde sıralanabilir (Kaplan ve Norton, 1999: 154-166): a) Çalışanların Yetenekleri: Etkin bir öğrenme ve gelişme için elbette ki çalışanların yetenekleri önemlidir. Çünkü işini en iyi yapan ve işin bütün inceliklerini bilen çalışanların organizasyon içerisinde gelişmeyi, büyümeyi ve sürekli öğrenmeyi sağlayacaklardır. Ayrıca yetenekli personel, sorumluluklarının bilincinde olacağı için işini en iyi şekilde yerine getirebilecektir. SÜ İİBF Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 423 b) Bilgi Sistemlerinin Kapasitesi: Günümüz bilgi toplumunda en önemli üretim faktörü bilgidir. Bilgiyi etkin bir biçimde yönetmek, organizasyonda etkinliği ve verimliliği sağlayacaktır. Bu nedenle, bugün öğrenen organizasyonların temelinde bilgi sistemleri vardır. Organizasyonlar bilgi sistemlerine ne kadar hâkim olursa ve bilgiyi ne kadar iyi kullanırsa, öğrenme ve büyüme faaliyetlerini de o derece etkin biçimde gerçekleştirebileceklerdir. c) Motivasyon, Yetki Verme ve Uyum Sağlama: Motivasyon ve yetkilendirmenin günümüz işletmeleri için önemi artık tartışılamaz hale gelmiş- tir. Çünkü vasıflı ve bilgiye ulaşmaya tam yetkili olan çalışanların bile işletme menfaatlerine uygun davranmaya motive edilmedikleri veya karar verme ve uygulama serbestliğine sahip olmadıkları takdirde işletme başarısına katkıda bulunmaları mümkün değildir. Bu bağlamda, üstler tam katılımı sağlayabilmek için astlara yetki vermekte ve onların da bu yapı içerisinde yer almalarını sağlamaktadırlar. 2.2. Balanced Scorecard Yönteminde Karşılaşılan Sorunlar Balanced Scorecard işletmenin stratejik hedefleri doğrultusunda planlanmalı, etkin bir şekilde uygulanmalı ve değişen çevresel koşullar bağlamında gerekli görüldüğü takdirde güncellenmelidir. Balanced Scorecard’ın temelini oluşturan performans ölçütlerinin uygulanmasında çeşitli engeller ortaya çıkabilmektedir. Sözü edilen engeller aşağıdaki biçimde sıralanabilir (Örnek, 2000: 270): • Balanced Scorecard’ın tasarımlanması ve uygulanması aşamalarında meydana gelen ölçüm dirençleri. • Ölçümlerin yürürlüğe konulması sürecinde oluşan bilgisayar sistemi sorunları. • Scorecard’ın tasarımlanması ve uygulanması aşamaları arasında üst düzey yönetimin olası zafiyetleri nedeniyle kararlarında sapmalar meydana gelmesi. • İşletmenin sahip olduğu entellektüel birikim ve bilgilerin yaşam sü- relerinin uzun olmaması ve dolayısıyla çabuk eskimesi. Günümüz rekabet koşullarında Balanced Scorecard, kullanılabilecek en etkin ve verimli performans yönetimi aracıdır. Fakat yukarıda sıralandığı gibi bu yöntemin de bazı sorunları bulunmaktadır. Bu sorunlarla karşılaşılmaması ya da karşılaşılması durumunda kolaylıkla giderilebilmesi için iş- 424 Rıfat KARAMAN letmelerin, sürekli olarak değişen ve gelişen çevreye uyum sağlaması, yetenek ve niteliklerini güncellemesi, gerektiğinde organizasyon yapısını ve yönetsel süreçlerini dönüştürmesi, yetenekli ve bilinçli personel yetiştirmesi, vizyonu ve stratejik hedeflerini açık olarak belirlemesi ve bu hedeflere ula- şılması için uygulanacak politikaları tespit ederek örgütü gerekli araçlarla donatabilmesi gerekmektedir. Bunların dışında, etkin bir iletişim ağı kurulmalı, personelin işletme içindeki tüm faaliyetlerden haberdar olması sağlanmalı ve onların katılımına imkân verilmelidir. 2.3. Balanced Scorecard Yönteminde Dikkat Edilmesi Gereken Faktörler Balanced Scorecard yönteminin uygulamada başarılı olabilmesi için dikkat edilmesi gereken faktörleri aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz (Roest, 1997: 163-165): • Balanced Scorecard yöntemi, işletmelerin yapısal veya finansal sorunlarına kısa vadede bir çözüm getiremez. Aynı zamanda her işletme ve örgütsel faaliyet alanı farklı olduğu için Balanced Scorecard’dan kısa sürede çözüm beklemek, işletmelerin hayal kırıklıklarına uğramasına kriz ortamına sürüklenmelerine neden olabilir. • Balanced Scorecard uygulamasının başlangıç noktası üst düzey yö- netimdir. Çünkü Scorecard tepe yöneticiler tarafından hazırlanarak işletmenin diğer düzeylerine uygulanır. Bu bağlamda, üst düzey yönetimin desteği olmaksızın Balanced Scorecard’ı uygulamaya çalışmak zaman kaybına neden olacaktır. • Stratejik yönetim Balanced Scorecard’ı uygulamanın ön koşullarından biridir. Bu nedenle, Balanced Scorecard’ın başlangıç noktası strateji olmalıdır. • Scorecard’daki amaçların ve ölçülerin sınırları belirlenmeli ve ağırlıkları dengelenmelidir. Çünkü farklı işletmelerde Balanced Scorecard’ın önerdiği dört boyuttan başka boyutlar da olabilir. • Balanced Scorecard yöntemi tüm örgüte uygulanmadan önce bazı pilot birimlerde uygulanarak test edilmelidir. Scorecard’ı denemeden uygulamaya çalışan işletmeler, bu yöntemi bünyelerine uyduramadıkları takdirde büyük maddi ve manevi zararlar altına girebilirler. SÜ İİBF Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 425 • Balanced Scorecard uygulamasında aşağıdan yukarıya doğru bir yaklaşım içinde olunmalıdır. Scorecard üst düzey yönetim tarafından tasarımlandıktan sonra alt seviyedeki çalışanların Balanced Scorecard algılamaları güçlendirilerek katılımları sağlanmalı ve uygulamaların üst düzeyde kurumsal stratejiyle uyumlu olmasına özen gösterilmelidir. • Her işletmenin örgütsel yapısı ve yönetsel süreçleri farklı olabileceği için, pilot uygulamanın başlamasından Balanced Scorecard uygulamasının sonuna kadar geçirilecek aşamalar göz önüne alınarak tüm kurumsal sistem gözden geçirilmelidir. • Balanced Scorecard uygulamasında kullanılacak olan performans göstergeleri ve performans kriterlerinin işletmenin yönetim tarzı üzerindeki olası etkileri dikkate alınmalıdır. Sonuç ve Değerlendirme Performans ölçümü, stratejik değişim sürecine ilişkin bir geribildirim döngüsünün oluşturulması açısından büyük önem taşımaktadır. Bu nedenle, performans ölçüm sisteminin eksik veya yanlış bilgi vermesi, örgütsel öğ- renme ve gelişme sürecinin etkin bir biçimde işletilememesine neden olur. Bu bağlamda, sistemin eksik veya hatalı bilgi vermemesi için, işletmenin tüm çıkar gruplarının farklı değer sistemlerinin dikkate alınması gerekmektedir. Bununla birlikte, sürekli değişen koşullar nedeniyle, bir performans ölçüm sistemi belirlemek ve belirli bir dönem sonunda da bunu uygulamak çok kolay değildir. Bu nedenle, performans kriterlerinin seçiminde rekabet koşulları ve bireysel öğrenme gereksinimleri dikkate alınmalıdır. Ayrıca, performans ölçüm sistemlerinin sürekli gözden geçirilmesi ve gelecek ölçüm gereksinimleri ile ilgili tahminler yapılması gerekmektedir. Küresel rekabet ortamında rekabet üstünlüğünün sağlanabilmesi için örgütsel yapıda dönüşümler yapmak, yönetsel süreçlere yeni döngüler eklemek ve bunlar için uygun performans kriterleri geliştirmek gerekebilmektedir. Ayrıca, örgüt içi öğrenme faaliyetinin sürekli ve sınırsız olması nedeniyle, günün değişen koşullarına uyum sağlamak amacı ile yeni eğitim programları uygulanması gerekmektedir. Benzer şekilde, müşteri gereksinim ve beklentilerinin değişmesi ile müşteri memnuniyetinin sağlanması farklı uygulamalar gerektirecek ve dolayısıyla bunlar için de uygun performans kriterlerinin saptanması gerekecektir. Bu bağlamda, bu dinamik ve sonu gelmeyen süreçte, performans ölçümünün tüm işletme birimlerini kapsayan bütünsel 426 Rıfat KARAMAN bir uygulama olduğu ve doğru sonuçların elde edilebilmesi için doğru yöntemlerin kullanılması gerektiği çok açıktır. Balanced Scorecard yöntemi, işletmelerin tüm bu ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik bir araç olarak, örgütün değer sistemi ile stratejisi arasında dinamik uyum sağlayan yalnızca bir performans ölçüm sistemi değil, aynı zamanda bir stratejik yönetim sistemidir. Çünkü ölçüm sistemi, sadece daha önemli bir amaca, yani yöneticilerin stratejiyi uygulamalarına ve strateji hakkında geribildirim sağlamalarına yardımcı olacak bir stratejik yönetim sistemine ulaşılmasını sağlayacak bir araçtır. Balanced Scorecard, üst düzey yöneticilere işletmelerini uzun dönemde başarı sağlayacak stratejiler üzerine odaklayabilecekleri yeni bir enstrümandır. İşletmenin en fazla odaklanması gereken en önemli amaçları belirleyerek, stratejik bilgileri, sorunları, süreçleri ve pek çok önemli yönetsel işlemi organize eden bir stratejik yönetim sisteminin çerçevesini oluşturmaktadır. Bu nedenle, küresel rekabet ortamında rekabet avantajı elde etmeye çalışan tüm işletmelerin Balanced Scorecard yöntemini kendi içsel süreçlerine adapte ederek etkin ve verimli bir performans ölçüm ve yönetim sistemi oluşturmaları gerekmektedir. Çünkü işletmelerin hızla değişen çevreye uyum sağlayarak rekabetçi üstünlükler elde etmeleri, varlıklarını devam ettirmeleri için gerekli olan en önemli ön koşuldur. Kaynakça Akal, Zühal, İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, 4.B., Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları No: 473, Ankara, 2000. Bartol, Kathryn M. ve David C. Martin, Management, McGraw-Hill, Inc., New York, 1991. Barutçugil, İsmet, Performans Yönetimi, Kariyer Yayınları, İstanbul, 2002. Benligiray, Serap, İnsan Kaynakları Açısından Otellerde Performans Yönetimi, T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları No: 1174, Eskişehir, 1999. Biçer, Turgay, “Güçlü İnsan Güçlü Şirket”, Human Resources, Yıl:1 Sayı:7, İstanbul, Mayıs 1997, ss. 12-14. Bilgen, Bilge, “Performans Ölçme Sistemlerinin İncelenmesi”, II. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu Bildirileri, İ.T.Ü., İstanbul, 2001, ss. 124-129. Bititçi, Ümit S., A. S. Carrie ve L. McDevitt, “Integrated Performance Measurement Systems: An Audit and Development Guide”, The TQM Magazine, Vol.9 N.1, MCB University Press, 1997, pp. 46-53. Büyük Larousse Sözlük ve Ansiklopedisi, Interpress Basın ve Yayıncılık, İstanbul, 1992. SÜ İİBF Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 427 Edwards, James, “ERP Balanced Scorecard and IT: How Do They Fit Together?” Journal of Corporate Accounting & Finance, John Wiley & Sons, Inc., 2001, pp. 3-12. Grady, M.W., “Performance Measurement, Implementing Strategy”, Management Accounting, June 1991. Kaplan, Robert S. ve David P. Norton, Balanced Scorecard, Çev: Serra Egeli, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1999. Karakaş, Bülent ve Rengin Ak, “Kamu Yönetiminde Performans Yönetimi Önemli midir?”, Kamu Yönetiminde Kalite 3. Ulusal Kongresi Bildirileri, TODAİE Yayınları No: 319, Ankara, 2003, ss. 337-351. Koçel, Tamer, İşletme Yöneticiliği, 9.B., Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 2003. Mistepe, M. Ufuk, “Orman Ürünleri Sanayinde ORÜS A.Ş.’nin Performans Göstergeleri”, Verimlilik Dergisi, MPM Yayınları, Yıl:10 Sayı:109, Ankara, Ocak 1998. Örnek, Ali Şahin, “Balanced Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ulaşmada Kullanılabilecek Yeni Bir Araç”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:2 Sayı:3, 2000, ss. 255-277. Roest, Pim, “The Golden Rules For Implementing The Balanced Business Scorecard”, Information Management & Computer Security, Vol.5 N.5, 1997, pp. 160-174. Şimşek, Muhittin ve Mustafa Nursoy, Toplam Kalite Yönetiminde Performans Ölçme (Örnek Uygulamalar), Hayat Yayınları, İstanbul, 2002. Walker, Garrett ve J. Randall MacDonald, “Designing and Implementing an HR Scorecard”, Human Resource Management, Vol.40 N.4, John Wiley & Sons, Inc., 2001, pp. 365-377. Zerenler, Muammer, Kriz Dönemlerinde İşletmelerde Üretim Süreci Esnekliğinin Şirketlerin Performans ve Yaşam Sürelerine Etkileri, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Konya, 2003. “Balanced Scorecard’a Giriş”, www.balancedscorecard.org, (23.05.2008). “Denetim Sisteminin Etkinliğinin Arttırılması ve Performans Denetimine Geçiş”, www.geocities. com/denetimdedegisimgrubu/DPT2.htm, (16.05.2008). “İşletmelerde Performans Ölçme ve Değerlendirme”, www.hufam.hacettepe.edu.tr/ performans.html, (19.05.2008). Arslan, Akın, “360 Derece Değerlendirme: Bireysel Performanstan Kurumsal Performansa Geçişte Etkili Bir Araç”, www.kalder.org.tr/preview_content.asp?contID= 716&temp ID=1®ID=2, (19.05.2008). Fidanboy, C. Öcal, “ISO 9000:2000 ve Proses Performans Ölçümleri”, www.danismend.com /konular/kaliteyon/KLT-PROSES%20PERFORMANS%20OLCUMLERI.HTM, (19.05.2008).